Care sunt stilurile de management de la noi

Pe langa faptul ca familia sa n-a mai vrut sa se mute in Bucuresti, unul dintre motive a fost si faptul ca in Capitala "te lovesti peste tot de neseriozitate". "Principalul motiv pentru care am hotarat sa ma intorc in Cluj a fost familia care nu a mai dorit sa se mute in Bucuresti. Un alt motiv care m-a facut sa ma intorc in Cluj a fost siguranta ca si Clujul se va dezvolta din punctul de vedere al investitiilor si ca si in Cluj se va dezvolta un mediu propice afacerilor", explica Radu Sutea, care precizeaza ca una dintre cele mai mari probleme cu care s-a confruntat ca manager atat in Bucuresti, cat si in Cluj a fost lipsa fortei de munca in domeniul in care activa. Sutea adauga ca exista si alte inconveniente in ceea ce priveste viata in Bucuresti. "Alta problema de care m-am lovit este neseriozitatea. Din toate punctele de vedere este mai dificil in Bucuresti, incepand cu traficul si terminand cu complexitatea proiectelor in care am fost implicat", care precizeaza ca in Cluj are in prezent un salariu mai mare, desi in Bucuresti veniturile erau mai mari. Atractia fata de Capitala nu mai este atat de mare pentru managerii din provincie. Multi dintre acestia raman in companiile din tara si isi construiesc propriul stil de management, influentati, mai mult sau mai putin, de specificul zonei. Astfel, o caracteristica a companiilor din Transilvania este acordarea unei importante deosebite dezvoltarii managerilor de resurse umane. Chiar daca presupune o investitie destul de mare, formarea managerilor de resurse umane reprezinta o preocupare foarte importanta la nivelul pietei din Transilvania care se confrunta pe de o parte cu putine persoane care sa se potriveasca profilului cerut de companii si, pe de alta parte, cu cereri mari pentru aceasta pozitie.

"Companiile cheltuiesc anual pentru dezvoltarea managerilor intre 1.000 si 3.000 de euro. De asemenea, acestea cheltuiesc sume mai mari, intre 3.000 si 5.000 de euro, daca pesoana respectiva urmeaza un program de MBA", explica Claudia Indreica, managing partner al companiei de consultanta in resurse umane Psihoselect.

Multi dintre managerii din provincie aleg sa plece spre Bucuresti, procentul acestora fiind de aproximativ 10% -15%."De cele mai multe ori decizia de a pleca este justificata de un salariu mai mare sau posibilitati de dezvoltare profesionala. In cazul in care acestia sunt constransi sa se mute la alta filiala, relocarea nu se realizeaza, deoarece managerii au nevoie de independenta in luarea deciziei", mai spune Indreica.

De asemenea, se constata si reversul: manageri care isi desfasoara activitatea de aproximativ trei - cinci ani relocati in Bucuresti sau alte orase, fara familie, dar care revin acasa in fiecare weekend sau la doua saptamani, aspect negociat inca din start in pachetul salarial. Chiar si acestia, dupa o anumita perioada, cauta alternative de a reveni mai aproape de casa. Cererea de manageri de HR este in crestere datorita investitiilor din zona Transilvaniei. In trecut, pentru a rezolva deficitul de personal pregatit si care sa aiba experienta in domeniul de activitate al companiei pentru care a fost selectat, se apela la recrutarea acelor specialisti de HR cu potential din firmele locale, care cunosteau piata si puteau fi formati in spiritul companiei.

Astfel, companiile de consultanta in resurse umane, in special multinationalele, si proiectele de tip greenfield, au preferat sa atraga acei angajati care pot imbina partea administrativa de legislatie si salarizare cu partea strategica care presupunea retentie, motivare si recrutare. In Timisoara, managerii oportunisti creeaza noi businessuri.

Procentul celor care parasesc Timisoara in favoarea unei pozitii in Capitala nu depaseste 7% sunt de parere consultantii in resurse umane.

 

"Acest lucru se datoreaza schim-barilor considerabile de pe piata muncii din Vest si prezentei multor multinationale in aceasta zona. Automotivele spre exemplu ofera zonei de Vest cateva zeci de mii de locuri de munca", explica Bogdan Toth, general manager al HR4U, companie de consultanta in managementul resurselor umane. In opinia acestuia, un angajat din zona de Vest care nu a trecut decat prin cel mult doua oferte in toata experienta sa profesionala va primi o oferta salariala cu cel putin 200 - 300 de euro mai mica decat in Capitala, daca ne referim la pozitiile la care se solicita doi sau trei ani de experienta. Pentru pozitii unde experienta ceruta depaseste cinci - sase ani, diferentele salariale pot ajunge pana la 600 -700 de euro. Pentru peste zece ani de experienta se poate discuta foarte usor de diferente de peste 1.000 de euro. "Problema este data de faptul ca banateanul e destul de comod si nu are experienta interviurilor si a negocierilor de oferte. Pentru multe persoane exista doar doua optiuni: aceptarea unei oferte sau refuzul acesteia. Cu siguranta ca acest lucru impune un anumit ritm al cresterilor salariale la nivel de piata", spune Toth.

Manageri exploratori, manageri novice sau cu atitudine. Acesta este peisajul de management in companiile din Timisoara. Primul stil de management este cel al exploratorilor. Acesta este caracterizat de dorinta constanta de a descoperi noi oportunitati, atat in mediul organizational, cat si in afara acestuia.

"De regula acestia sunt tineri antreprenori care au gustat din cupa succesului in perioada postdecembrista. Au pus bazele unor businessuri care acum au ajuns sa fie cotate la valori de

7-10 milioane de euro. Managementul acestor companii este unul influentat in proportie de 80% de dinamica pietei", explica Toth.

Managerii exploratori au un al saptelea simt in ceea ce priveste identificarea oportunitatilor pe care le ofera piata. Acest simt aparte este datorat mediului empiric si, de multe ori, fara prea multe reguli, in care s-au format ca si manageri. Pe de alta parte, in opinia lui Toth, exista manageri care conduc companii cu peste 400 de angajati si care sunt total dezinformati cu privire la "coaching, business development sau head-hunting" .

Toth da exemplu o discutie pe care a avut-o cu managerul general al unei importante companii producatoare de inghetata. El a cerut sfatul unui specialist din dorinta de a-si clarifica anumite aspect ce tin de nivelul la care a ajuns compania. Dupa o scurta analiza, managerul a observat ca se confrunta cu o fluctuatie de peste 45% de personal, cu scaderea considerabila a procentului din piata producatorilor de inghetata, dar si scaderea nivelului sau de motivare. Asadar, a inceput un proces de coaching pe care l-a abandonat insa la foarte scurt timp deoarece piata oferea un potential mult prea mare pe care nu il putea neglija, un nou business. Un al doilea stil de management, in ceea ce priveste Timisoara, este cel al managerului novice. In aceasta categorie intra de regula persoanele care ocupa pozitii de middle management. Sunt tinerii ambitiosi cu obiective foarte clar definite in privinta dezvoltarii profesionale.

"Sunt cei care au adaptat cultura organizationala a marilor companii multinationale mediului sociodemografic din Romania. Sunt persoanele cu o expunere foarte mare la medii influente corporatiste. Sunt manageri care se identifica in procent de 75% cu compania din care fac parte", explica Toth.

De cele mai multe ori, se ajunge in situatia in care aceste persoane isi petrec peste jumatate din timpul lor cu situatii ce tin de solutionarea problemelor de serviciu. "Sunt acele persoane care, si la o iesire cu prietenii, ajung dupa cinci minute de socializare sa indrepte subiectul discutiei spre evenimente mai mult sau mai putin economice din timpul activitatilor de la serviciu", spune Toth, care este de parere ca acestia vor fi managerii viitorului deoarece nu pierd nici un eveniment ce poate sa le aduca un plus de valoare profesionala si niciun training de dezvoltare de abilitati manageriale. In aceeasi ordine de idei, o situatie foarte concreta de pe piata din Timisoara este cea a managerilor care au ajuns intr-un mod prematur sa ocupe pozitii-cheie in companii multinationale si carora le lipsesc anumite cunostinte ce se dobandesc in mare parte cu experienta, dar mai ales cu perseverenta. S-a ajuns la o criza in ceea ce priveste cunostintele tehnice pe care se presupune ca un manager din domeniul automotive ar trebui sa le detina. Pentru solutionarea acestor situatii de cele mai multe ori se ajunge la a se folosi consultanti seniori din acest domeniu, prin programe de dezvoltare continua a cunostintelor tehnice sau prin mentoring.

O a treia categorie este cea a managerilor cu atitudine, adica persoanele care aplica sisteme foarte eficiente de management, potrivit unor principii care au facut ca multe nume importante de companii multinationale sa aiba un succes real in Vestul tarii. "Sunt oamenii care uneori au renuntat pentru o perioada de timp la tara lor sau la zona lor de confort pentru a infrunta noi provocari in regiuni pe care le cunoasteau poate doar din documentarele legate de revolutia din '89. Sunt persoane la care te poti raporta doar cu respect. Sunt persoane a caror experienta de management a pus la provocare mintile si creativitatea multora cu care au intrat in contact, de la simpli angajati pana la manageri autohtoni", mai spune Toth.

 

 

Privind din perspectiva celor trei stiluri, autoritar, democratic si liber, exista in continuare un mix de stiluri de management in companiile prezente in Iasi. Cu toate acestea, in companiile cu traditie si vechime pe piata ieseana exista preponderent un stil de conducere indreptat spre autoritate.

"Deciziile se iau la nivel de conducere si salariatii adopta sau asimileaza deciziile luate, insa vin din spate companii mari, noi, cu un tip de management participativ, democratic si se resimte o oarecare influenta la nivel general pe piata ieseana. Cu siguranta prezenta in viitor a investitorilor sau a companiilor multinationale va aduce o schimbare in acest sens", crede Iuliana Badea, sales manager la Lugera & Makler. Desi tendinta de crestere a salariilor la nivel de management s-a resimtit si in zona Moldovei, preponderent in Iasi exista in continuare diferente mari fata de capitala, diferente care variaza intre 30 si 50%. Pe de alta parte, exista si un stil al tehnocratului sau al birocratului, adica al celui care urmareste sa isi mentina pozitia de conducere. Managerii la nivel de companii mari adopta un stil al organizatorului, participativului si realistului, vin cu strategii, implica echipa si imprima o activitate bazata pe incredere si respect. Cat priveste Bacaul, situatia difera in functie de marimea companiilor.

"Pentru companiile mici si mijlocii si unele din companiile mari extrem de dinamice exista un stil antreprenorial bazat pe control si specularea de oportunitati din piata. Este un stil pragmatic puternic orientat catre supravietuiere si exploatarea de oportunitate", este de parere Dragos Tranca, strategic senior partner al companiei de consultanta si training, C&C Training&Consulting

Pentru cealalta parte a companiilor mari, in special cele industriale, de stat, sau regii, stilul managerial este unul bazat pe control, fara un accent deosebit pe imputernicire reala. Migratia liderilor bacauani catre Bucuresti nu este data insa de catre manageri, ci mai ales de freelanceri.

"Motivul reticentei managerilor la relocare este dat in principal de costul mare al vietii din Bucuresti, de confortul citadin extrem de precar al Capitalei precum si de motive familale", explica Tranca.

 

 

In Craiova exista mai multe tipuri de manageri: liderii, directorii si sefii de echipa, in functie de rolul pe care acestia il au in organizatie.

"Nevoile de adaptare ale societatii de azi necesita un leadership care este responsabil, fara sa astepte sa fie solicitat. Cel care conduce, trebuie sa isi puna permanent intrebari. Liderii sunt, in general, managerii cu viziune, dinamici, ii intalnim atat in multinationale, cat si in companii private, de multe ori detinute chiar de ei. Sunt sociabili, comunicativi, inspira curaj si incredere in organizatie. Aplica stiluri moderne de management, creeaza si promoveaza valori si principii", explica Sorin Diulescu, branch manager Manpower Craiova.

Cat priveste directorii, acestia sunt managerii de organizatii mari, din companii de stat, regii autonome, institutii publice sau autoritati locale.

"Sunt persoane mature, cu experienta de zeci de ani in domeniul respectiv, bine ancorate in societate, cunoscuti de toata lumea, respectati si uneori temuti, mandri si deseori orgoliosi. In general bine pregatiti profesional si avand caractere puternice, acestia au dezvoltat in timp un stil de management excentric, autoritar, dictatorial. Ei prefera sa aiba controlul asupra intregii organizatii, dau ordine, traseaza sarcini, dar nu deleaga, toate procesele deci-zionale se inchid prin ei", mai spune Diulescu.

Ultima categorie este cea a sefilor de echipa, managerii de echipe mici, omogene, profesionisti pe o anumita specializare, cum sunt maistri, ingineri, economisti, IT-sti, profesori sau medici, care ajung experti in domeniul lor si promoveaza in functii de conducere in cadrul organizatiei.

"Sunt admirati si respectati de oameni prin ceea ce stiu sa faca, conduc prin puterea exemplului, de cele mai multe ori ei fiind cei care indeplinesc sarcinile cele mai complicate. Actioneaza ca indrumatori, ca mentori, mai degraba decat ca leaderi. Lucreaza alaturi de oameni si ii ajuta sa se perfectioneze in domeniul respectiv" explica Diulescu, care mai adauga ca diferentele salariale intre Bucuresti si Craiova pot ajunge pana la 20-30%.

In cele din urma, exista si voci care spun ca nu exista caracteristici specifice fiecarei regiuni. "Stilul de management este o trasatura personala, nu este una regionala. Exista manageri diferiti in zona Iasiului si exista manageri la fel de diferiti in zona Clujului, diferiti intre ei. Diferentele tin de persoana, nu tin de regiune. Mediul de afaceri nu are deocamdata o nota uniforma incat sa poata impune o influenta", explica Cristina Pasat.

 

 

 

Managerii autohtoni folosesc predominant stilul coach, conform unui studiu realizat de Psihoselect in luna august a acestui an pe un esantion de 93 de persoane.

Managerul coach este cel care monitorizeaza saptamanal munca angajatilor sai, defineste rolurile si task-urile, dar totodata cauta idei si sugestii la subalterni.

Cu toate acestea, in ceea ce priveste delegarea sarcinilor, managerii de la noi nu stau la fel de bine.