Proiectul Petrom este unul dintre cele mai emblematice de care s-a ocupat BPI, intrucat acesta a presupus renovarea fundamentala a modului de lucru in cadrul activitatilor companiei petroliere din toata tara.
"Procesul de reorganizare din Petrom a inceput dupa fuziunea cu OMV si inca nu s-a terminat pentru ca este o companie foarte mare. Noi am participat activ la reorganizarea departamentului de resurse umane, care avea 350 de persoane in structura de baza", spune Viorel Ghete, managing partner BPI Romania.
Asadar, pentru a incepe procesul de restructurare al Petrom a existat o faza in care a definit impreuna cu Petrom OMV cum trebuie sa arate noua structura. A urmat apoi o evaluare a angajatilor. Pe baza rezultatelor, a fost construita o organigrama noua. In prezent, BPI Group se afla in faza in care defineste impreuna cu Petrom procedurile dupa care se va lucra in cadrul departamentului de resurse umane. Pentru angajatii care nu intra in aceasta structura s-au regasit alte pozitii in cadrul companiei, iar ceilalti au plecat.
Procesul de restructurare Petrom a cuprins intreaga tara, ingloband joburi foarte diferite, de la angajati care lucreaza la sonde pana la cei care administreaza statiile de benzina.
"Cei de la Petrom au avut o atitudine extrem de responsabila, in conditiile in care proiectele de restructurare acompaniata pentru personal sunt inca rare in Romania", spune Ghete, care adauga ca printre celelalte proiecte de restructurare in care BPI Group a fost implicat se numara cel al constructorului de automobile Dacia.
"Companiile care restructureaza au adoptat tactici de comunicare diferite: unele au ales sa nu comunice despre intregul proces, altele au afisat scopurile si metodele utilizate. In prezent, se desfasoara mai multe proiecte de acest gen, printre ele se numara cel de la Romtelecom. Am fost selectionati de Romtelecom pentru a gestiona persoanele care doresc sa beneficieze de servicii de acompaniere in gasirea unui nou loc de munca", explica Ghete.
Pe piata locala sunt in derulare mai multe proiecte de reorganizare. In prezent, Colgate Palmolive inchide o fabrica cu aproximativ 200 de angajati la Brasov. De asemenea, Ghete aminteste de NestlŽ care a anuntat ca va inchide o fabrica in Capitala.
Exista insa si companii care aleg sa nu ofere salariatiilor servicii de outplacement.
"In absenta unei legislatii specifice, multi angajatori se limiteaza la a oferi plati compensatorii sau echivalentul lor atunci cand salariatii pleaca pe baza de voluntariat, fara sa mai investeasca in servicii de acompaniere pentru fostii lor angajati", spune Ghete, care mai adauga ca actualmente costul unui serviciu de outplacement este foarte mic comparativ cu platile compensatorii.
De asemenea, printre angajatori este frecventa ideea ca fostii angajatii vor gasi usor un nou loc de munca, si acest lucru se intampla pentru ca toata lumea vorbeste despre existenta unei criza de personal in piata.
"Este putin probabil sa gasesti acelasi tip de loc de munca pentru oameni care au lucrat toata viata intr-un singur loc si acest lucru se intampla pentru ca exista meserii care nu se mai gasesc decat la un singur angajator", explica Ghete.
Spre exemplu, daca Petrom da afara sondori la schela, acestia nu mai pot lucra nicaieri in tara pentru ca meseria a disparut. "Oamenii care lucreaza pe un post fara prea mare calificare si au o vechime foarte mare nu au invatat sa faca altceva. Putem sa dam exemple din oricare din meseriile industriale de la Romtelecom, Distrigaz Sud sau Colgate Palmolive", este de parere Ghete.
Un proiect de outplacement facut "ca la carte" include mai multe etape. Mai intai trebuie sa dai oamenilor instrumente suficiente ca sa stie sa-si caute un loc de munca.
"De multe ori ideea de a cauta un nou job ii afecteaza puternic pe oameni. Este de ajuns sa ne gandim la parintii nostri, care au lucrat 30 de ani sau mai mult in aceeasi companie si la peste 50 de ani se regasesc fara loc de munca. Este foarte dificil sa te pui din nou in postura de cauta, mai intai de a vedea cam ce poti sa faci nou. Rolul nostru de consultanti este de a-i sprijini sa depaseasca acest moment si de a-i consilia referitor la posibilitatile existente pe piata", explica Ghete.
Pentru a-i mobiliza pe angajati trebuie sa le "resetezi" modul de gandire catre o cautare activa si sa le dai si cateva instrumente concrete.
"Multe persoane aflate in aceasta situatie nu si-au facut niciodata un CV. In general au fost angajati cand aveau 17-18 ani sau 20 de ani, direct de pe bancile unei scoli profesionale sau pentru cei cu facultate, de la repartitie", explica Ghete.
Lucrul care ii intereseaza cel mai mult este cum sa se comporte la un interviu. Presupunand ca CV-ul a fost bun si au fost chemati la un interviu trebuie sa cunoasca anumite tehnici de prezentare.
O intrebare pe care o pot primi din partea angajatorului, specifica situatiei lor, foarte realista de altfel, este: "De ce sa te angajez eu daca tu ai fost dat afara, acest lucru inseamna ca n-ai fost bun".
"Cand primesti o asemenea intrebare poti sa te blochezi si se intampla sa se blocheze chiar si un manager. Angajatorii se gandesc ca au fost dati afara cei ce nu convin. Dar daca s-a restructurat un numar mare de personal, cateva mii, nu se poate spune ca au fost afectati de restructurare doar cei mai slabi", mai spune Ghete. De asemenea, companiile restructureaza o activitate sau exista foarte multe companii care au restructurat pentru ca s-au informatizat. Un exemplu sunt si cei care lucreaza in domeniul financiar-contabil.
"Existau foarte multi oameni care faceau operare de date. Din momentul in care sistemele s-au perfectionat, nu a mai fost nevoie de ei pentru ca faceau o munca de volum, care acum s-a informatizat. Muncitorul de la linia de productie nu a fost restructurat pentru ca e slab pregatit din punct de vedere profesional, ci pur si simplu pentru ca compania hotaraste sa-si mute activitatea", explica Ghete.
Pentru acesti angajati, cea mai simpla cale de iesire este sa faca ce au facut si pana acum, insa daca acest lucru nu este posibil, rolul consultantului este sa-i ajute sa-si faca un nou parcurs profesional.
"De foarte multe ori, persoanele acompaniate au facut o scoala profesionala, sunt la baza electricieni sau electromecanici, chiar daca poate nu au practicat aceasta meserie. Sau de exemplu, au de o dubla calificare - de sofer si de instalator. In acest caz, sansele teoretice de a gasi un nou loc de munca cresc", povesteste Ghete.
De asemenea, cautand in trecutul lor in mod serios poti sa descoperi lucruri pe care ar vrea sa le faca. "Poate sa para anecdotic, insa am inalnit destul de frecvent in aceste proiecte oameni care aveau o pasiune sau o preocupare necunoscuta si complet decalata. De exemplu, soferi care voiau sa devina macelari si au ales sa invete cum sa faca acest lucru, mai ales ca platile compensatorii pot acoperi un timp nevoile lor financiare", conchide Ghete.
Cu toate acestea, de cele mai multe ori, companiile de pe plan local, cu rare exceptii, aleg sa nu faca concedieri colective ca la carte, ci sa lanseze planuri de voluntariat. Ofera plati compensatorii, insa nu mai investesc si in servicii de outplacement, care sa acompanieze angajatul in gasirea unui nou loc de munca. Acest lucru se intampla chiar daca costurile necesare pentru a oferi astfel de servicii pornesc de la 150 de euro per angajat.
"In fostele companii de stat, contractele colective de munca prevad pachete de plati compensatorii generoase, care ofera un anumit confort financiar, pe termen scurt. Odata insa achitate datoriile, cheltuiti banii, fostii salariati resimt nevoia sa lucreze din nou. Noi insistam sa nu astepte acest moment de criza, sa se repozitioneze imediat pe piata fortei de munca", explica Ghete.
Proiectele de concedieri colective, asa cum le prevede Codul Muncii, sunt mai complexe si dureaza mult mai mult, chiar daca costurile sunt aceleasi. Pe de alta parte, plecarile voluntare se fac instantaneu, mai ales cand o companie este dispusa sa dea 5, 10 ori 20 de salarii compensatorii tuturor angajatilor.
Astfel, exista o intreaga procedura legala reglementata de Codul Muncii in care fiecare pas trebuie declarat autoritatilor, printre care ANOFM, AJOFM, sindicate sau actionari.
Din acest motiv, cu cat se largeste paleta de autoritati care pot sa intervina in procesul de restructurare, cu atat creste riscul ca unul dintre acestia sa zica "nu". In acest caz, decat sa treaca prin pasii legali, companiile apeleaza la plecarile voluntare, procedura care este, de asemenea legala, si mai putin complicata.
La nivelul de dezvoltare al pietei locale din prezent, companiile remunereaza consultantii in resurse umane de doua ori mai putin decat in Polonia si de patru ori mai putin decat in Franta, pe un nivel de competente echivalent.
"Preturile in Romania pentru consultanta in resurse umane sunt in general joase. Suntem la doua treimi din nivelul din Polonia. De asemenea, onorariile colegilor nostri din Franta sunt de trei-patru ori mai mari", explica Ghete, care adauga ca un consultant senior castiga intre 500 si 800 de euro pe zi.
In Franta, spre exemplu, proiectele outplacement sunt obligatorii pentru orice companie care concediaza angajati. Pe plan local insa, totul tine de bunavointa angajatorului. "La francezi proiectele de outplacement dureaza 18 luni, timp in care poti face consiliere individuala cu toti angajatii. Pe plan local, proiectele dureaza circa sase luni, pentru ca mai devreme de atat este foarte greu sa gasesti joburi pentru un numar foarte mare de persoane", mai spune Ghete.
In opinia acesteia, adevaratele oportunitati profesionale nu se gasesc in presa, in sursele vizibile, ci in sursele mai putin vizibile, in sertarele angajatorilor. Din acest motiv, consultantii in restructurari contacteaza direct, prin neteworking sau prin introspectare directa, angajatori in functie de profilul oamenilor pe care ii au de repozitionat.
"Sansele de a gasi un nou loc de munca depind de proiectul profesional al fiecaruia. In prezent, cautam joburi de tehnicieni de telecom sau ingineri de telecom. Primul lucru pe care il facem este sa contactam firmele de telecom de pe piata. Daca ne referim la soferi, in acest caz paleta poate sa fie foarte larga, pentru ca avem toate firmele de transport din tara, dar si orice alt angajator care are nevoie de soferi. In cazul in care nu gasim posturi libere, evaluam impreuna cu ei ce altceva ar putea sa faca", explica Ghete.
Cat priveste sumele pe care companiile le aloca angajatilor restructurati, acestea pornesc de la 150 de euro, insa aceasta investitie nu-ti permite, de cele mai multe ori, sa dezvolti un proces elaborat.
BPI Romania
- Apartine BPI Group
- Pe piata locala din 1996
- Pe plan international prezenta in 12 tari, dar si in S.U.A.
- 12.000 de consultanti in Europa
- printre clienti se numara: Petrom OMV, Dacia Groupe Renault, Michelin Romania sau Dalkia Group
Care este portofoliul BPI
- 2005 - prezent: a oferit consultanta Distrigaz Sud intr-un proces de disponibilizare a mai mult de 3.000 de angajatI, dupa ce o parte din companie a fost cumparata de Gaz de France
- 2006 - prezent: a oferit consultanta in reorganizarea departamentului de resurse umane al Petrom prin evaluarea a 300 de angajati
- 2001 - 2002: training pentru mai mult de 11.000 de angajati pentru o perioada de cinci ani in cadrul Automobile Dacia - Group Renault, dupa ce Automobile Dacia a fost privatizata in 1999
- 2000: a organizat un plan social de trei ani, oferind consultanta angajatilor concediati din Apa Nova, care a concesionat serviciul public de apa si canalizare pentru 25 de ani
- 2008: compania isi propune sa ofere servicii de tranzitie in cariera celor 2.500 de angajati Romtelecom care vor fi concediati pana la sfarsitul lui 2008
- 2008: consiliere pentru cei 190 de angajati care vor parasi fabrica Colgate Palmolive din Brasov
- 2008: a oferit training celor 22 de responsabili de HR din BCR - Erste Bank, implicati in procesul de outplacement al angajatilor concediati in urma procesului de restructurare a BCR.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
