"Pana acum, cea mai usoara cale spre a ajunge CEO a fost prin finante sau marketing si probabil ca acest lucru nu se va schimba nici de acum inainte. Fiecare companie are nevoie de finante si marketing pentru ca acestea mentin legatura cu clientii si aduc banii in organizatie. Departamentele de HR sau IT sunt doar grupuri de suport care ajuta la realizarea obiectivelor companiei", spune Dave Ulrich, prezent saptamana trecuta la conferinta "Parteneriat strategic in perioade de declin economic", organizata de HR Club.
In opinia lui Ulrich exista putine exemple de persoane care au ajuns CEO, lucrand anterior in resurse umane. Ceea ce este important in cazul acestora este faptul ca au tot timpul in vedere faptul ca a fi eficient inseamna sa plasezi oamenii pe joburi care sa se potriveasca. Unul dintre motivele pentru care managerii de resurse umane nu reusesc sa se faca ascultati de catre sefii din companii este faptul ca acestia din urma sunt invatati sa lucreze mai mult cu cifrele, si mai putin cu oamenii.
"Deseori managerii generali nu sunt invatati sa se concentreze pe oameni. De obicei, acestia se focuseaza numai pe cifre si nu inteleg ce anume cauzeaza rezultatele financiare. Oamenii din organizatie sunt in spatele acelor rezultate si ei le sustin de-a lungul timpului", crede Ulrich.
In opinia profesorului, pentru a-i face pe CEO sa se schimbe, managerii de HR trebuie sa le ofere informatii care provin din surse legitime si sa ii faca sa fie mai implicati si mai responsabili.
Ulrich este cel care a inventat conceptul de HR-business partner, care se refera la instaurarea unui parteneriat intre liderii de business si managerii de resurse umane, adica crearea unor sisteme de HR si procese care sa ajute la rezolvarea problemelor strategice ale afacerilor.
Managerii trebuie sa aiba in vedere patru principii, pentru a reusi sa treaca de criza economica: sa protejeze compania, adica sa ramana integri, in asa fel incat sa nu riste nimic din punct de vedere moral sau legal, sa fie eficienti si sa reduca costurile, sa caute oportunitati de crestere si sa motiveze angajatii.
"Cel mai bun studiu de leadership este constructia piramidelor. Este incredibil cum o singura persoana a fost in stare sa coordoneze mii de oameni pentru ca acestia sa duca la bun sfarsit asemenea constructii", apreciaza Ulrich.
Intr-o perioada de criza, managerii trebuie sa aiba curaj si sa actioneze, iar cea mai grea decizie este sa reduca costurile, sa renunte la anumiti clienti, anumite produse sau servicii si chiar la oameni. Cel mai important este insa ca aceste alegeri sa fie facute bine, si sa ramana in companie numai clientii, produsele, serviciile si oamenii cheie.
"Orice criza are dezavantaje, dar are si oportunitati. Un dezavantaj este faptul ca trebuie reduse costurile pentru ca organizatia sa devina mai eficienta, insa daca managerii fac numai acest lucru, sansele unui esec sunt mai mari", explica Ulrich.
Una dintre dilemele care pot aparea intr-o astfel de situatie este ce se va intampla cu oamenii care raman in companie. Odata ce numarul de angajati este redus, este necesar ca si volumul de munca din companie sa fie mai mic, tocmai pentru a nu-i pedepsi pe cei ramasi in organizatie, punandu-i sa lucreze mai mult. Totodata, angajatii trebuie sa fie mai atenti cu felul in care isi folosesc timpul la job. Intr-un business, foarte importanta este relatia cu clientul.
"Am observat ca in unele companii exista angajati care petrec 15-25% din timpul lor facand lucruri care nu sunt direct legate de clienti", spune Ulrich.
Mai mult decat atat, exista si angajati care lucreaza peste 85% din timpul lor, fara a avea contact cu clientii si reusesc totusi sa faca bani, dar acestia sunt, cel mai probabil, profesori, lucreaza intr-o biserica sau la guvern, in opinia profesorului. "In mod sigur nu lucreaza intr-un business pentru ca nu vad cum s-ar putea descurca in acest fel."
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
