"Este un mediu de lucru deosebit, insa presupune extrem de multa munca. Daca inainte mai vedeai cate-un Solitaire pe calculatoarele din organizatii, astazi chiar nu mai este timp pentru asa ceva", explica Valeria Mihaiescu.
Este unul din obiceiurile companiei, adauga ea, ca oamenii sa se adreseze unii altora pe numele mic si sa foloseasca "tu"-ul, indiferent de pozitie. Obicei care se aplica si in cazul tuturor top managerilor.
Mai sunt si unii timizi, carora le vine greu sa spuna pur si simplu "Vali" sau "Liliana" (n.r. - Liliana Solomon, CEO Vodafone Romania), insa managerul marturiseste ca se sperie atunci cand i se spune "doamna Mihaiescu".
Revenind la munca, ea precizeaza ca supraincarcarea este tocmai unul din principalele motive pentru care oamenii parasesc organizatia. "Sigur ca este stresant si ca un job aici nu este unul usor, insa este o alegere pe care o face fiecare angajat in parte. Daca vrei sa lucrezi intr-o organizatie de varf, trebuie sa ai si rezultate", afirma managerul.
Telecomunicatiile sunt, astfel, un domeniu in care fiecare om trebuie sa faca in fiecare zi mai mult decat a reusit in precedenta, sa parcurga o "mila in plus". De aceea, cultura organizationala a unei companii care activeaza pe aceasta piata si managementul sau trebuie sa fie puternic orientate catre atingerea obiectivelor.
Este o piata, precizeaza Mihaiescu, unde schimbarea este singura constanta, iar viteza de reactie este ceea ce face diferenta. Departamentul de resurse umane are, astfel, rolul de a participa la transformarea afacerii si de a canaliza aceasta schimbare.
In cazul Vodafone, fluctuatia personalului este in jur de 10-15%, un nivel satisfacator, crede managerul, pentru media pietei de telecomunicatii. Cu toate acestea, spune ea, fenomenul nu are neaparat implicatii negative, pentru ca, atata timp cat valoarea este mentinuta sub anumite limite dincolo de care pot aparea probleme serioase, efectul benefic este ca aduce "suflu proaspat" in organizatie.
Oamenii buni insa nu mai sunt atat de usor de recrutat ca inainte, iar asta mai ales in cazul specialistilor.
"Pana acum nu ne-a fost foarte greu sa gasim oameni, Connex - mai nou, Vodafone fiind recunoscut de ceva vreme ca unul din angajatorii buni si preferati in piata. Ca atare ajungeau suficiente CV-uri la noi, insa in prezent exista zone unde resursele umane se lasa mai greu atrase", declara Mihaiescu.
Principalele astfel de zone ar fi cea a specialistilor financiari, a specialistilor in marketing sau chiar in IT.
"Un bun analist financiar sau un specialist in marketing care sa aiba si experienta si sa fi trecut si prin analize de piata sunt mai greu de gasit", afirma managerul.
In ceea ce priveste nivelurile inferioare, nevoile de recrutare nu ridica atat de multe probleme, mai ales avand in vedere ca studentii reprezinta inca o resursa valoroasa pentru call-centere.
Exceptandu-l pe cel din Capitala, Vodafone are in prezent un call-center la Brasov, urmand sa mai deschida unul si in Ploiesti.
Provincia a devenit o alternativa viabila pentru piata fortei de munca, pentru ca acolo se simte in general o "foame si mai mare de companii", ceea ce genereaza, in mod firesc, si un plus de motivatie.
Iar asta pentru ca bucurestenii se bucura, in general, de o oferta mult mai mare de angajatori din randul carora pot alege.
Mihaiescu spune ca preluarea companiei de catre Vodafone nu a insemnat un soc pentru angajati, pentru ca cele doua culturi au descoperit multe valori comune.
"Ne asteptam sa fie diferente culturale majore, insa nu a fost chiar asa. Suntem deja la un an dupa achizitie si nu au fost mari tulburari in organizatie", precizeaza ea.
Diferenta este insa ca oamenii traiesc acum intr-un univers mult mai complex decat cel de dinainte, cu interactiuni si procese mai ample, dar si mai standardizate. A fost principala lectie de invatat pentru o organizatie unde oamenii erau mai degraba obisnuiti ca "ei sa centreze, ei sa si dea cu capul".
"Eram mai putin standardizati decat Vodafone, ceea ce pe de-o parte ne permitea sa fim destul de autonomi si de rapizi. Pe de alta parte insa, lipsa standardizarii poate genera haos, pe masura ce cresti", isi aminteste Mihaiescu.
O alta dilema cu care se confrunta o organizatie recent asimilata de o multinationala este aceea de a accepta strategiile care vizeaza efectele locale in detrimentul celor locale, de a urmari "un fel de pendul" care se misca intre cei doi poli.
Deciziile luate la nivel de grup nu vor fi intotdeauna benefice si pentru filiala locala, ceea ce va presupune intrebari venite de la angajati, carora va trebui sa li se explice ca anumite lucruri sunt relevante pentru toata familia.
Chiar daca Valentinei Mihaiescu nu ii spune prea mult zvonistica bogata legata de concurenta acerba cu rivalii de la Orange si de posibilele reguli restrictive pe care aceasta le-ar naste in cele doua companii, ea mentioneaza ca exista anumite conflicte de interese pe care angajatii trebuie sa le declare.
"Un astfel de potential conflict ar fi ca tu sa lucrezi in departamentul de vanzari din Vodafone, iar sotul tau in cel de la Orange. Este o potentiala scurgere de informatii, iar situatia trebuie declarata", explica ea, adaugand insa ca intrebarile care vizeaza acest gen de situatii se regasesc de obicei in interviul de angajare.
Managerul precizeaza ca una din trasaturile caracteristice ale angajatilor Vodafone este mandria, care uneori poate fi interpretata de cei din afara ca fiind aroganta.
"Oamenii ii mai percep ca fiind aroganti, pentru ca mandria si trufia sunt la granita cateodata, insa in fond asta inseamna cultura organizationala - oameni care sunt cumva, intr-un fel, mai mult sau mai putin placut", afirma Mihaiescu.
Functia sa in cadrul Vodafone Romania presupune coordonarea departamentului de resurse umane, al celui de logistica si al celui de real-estate, precum si al activitatilor de eficientizare a proceselor.
Valentina Mihaiescu a absolvit Facultatea de Comert din cadrul Academiei de Studii Economice (ASE) si, spune ea, si-a inceput cariera la fel ca multi alti economisti ai erei Ceausescu - "pe unul din santierele patriei, trecand pe rand prin activitati de aprovizionare, contabilitate, planificare sau contractare".
Anii de dupa 1989 i-au adus un post de training officer la o Banca Romana pentru Dezvoltare, intr-o vreme in care conceptul era aproape necunoscut in Romania.
Ulterior, a ocupat postul de director al departamentului specializat.
Dupa sapte ani petrecuti aici, nevoia de schimbare si o firma de executive search au dus-o la Connex, unde a acceptat un post de manager, pentru ca industria telecomunicatiilor promitea sa fie un domeniu interesant si dinamic.
In perioada 2000-2004 a fost profesor asociat la programul de MBA Romano-Canadian, unde a predat managementul resurselor umane.
"In primul rand am facut-o ca sa pot vedea daca reusesc sa vorbesc in fata a 60 de oameni inteligenti, si am avut rezultate bune. Am invatat ca trebuie sa te duci bine pregatit la curs, fara 'bla-bla-uri', si cred ca am reusit sa le insuflu mentalitatea ca se poate, chiar si in Romania", isi aminteste Mihaiescu.
Desi nu doreste sa mentioneze cifre, ea recunoaste ca se bucura de un salariu foarte mare pentru piata romaneasca, ceea ce dovedeste faptul ca o astfel de pozitie si ca resursele umane sunt in general o parte importanta in strategia companiei.
Cariera
iunie 2004 - prezent : vice president, people & general administration, Connex-Vodafone Romania
2000 - 2004: profesor asociat, programul de MBA Romano-Canadian, cursul de managementul resurselor umane
noiembrie 1999 - 2004 : senior director, human resources & business process management, Connex/Mobifon
decembrie 1998 - 1999 : manager, assessment & development center; director organizational development, Connex/Mobifon
decembrie 1997 - 1998 : director, personnal training & development centers, Banca Romana pentru Dezvoltare (BRD)
august 1991 - 1997 : head of training department, BRD
octombrie 1984 - 1991 : economist, Energomontaj Bucuresti
Glosar
cultura organizationala = oameni care sunt cumva, intr-un fel mai mult sau mai putin placut
specificul muncii in telecomunicatii = schimbarea este singura constanta, viteza de reactie face diferenta, ceea ce face ca managementul si cultura companiilor sa fie puternic orientate catre atingerea obiectivelor
standardizarea proceselor = practica ce poate ingradi autonomia si reduce rapiditatea, insa a carei absenta poate genera haos, pe masura ce organizatia creste
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
