Există două etape distincte în ceea ce priveşte procesul decomunicare cu angajaţii atunci când are loc o fuziune: momentul încare se face anunţul integrării, în care HR-ul trebuie să facă unplan de management al schimbării şi o strategie de comunicare cuangajaţii şi "Day One" după integrare, când apar cele mai multeîntrebări de la angajaţi, este de părere Monica Boţocan, directorulde resurse umane al producătorului american de medicamente Merck,care se află pe locul şapte pe piaţa locală în topul jucătorilor deprofil după fuziunea cu Schering Plough de anul trecut.
"După anunţul de fuziune, prima întrebare pe care angajaţii mi-oadresau era: «Ce se întâmplă cu mine?». A fost esenţial să avem ocomunicare deschisă, transparentă chiar dacă nici noi nu deţineamtoate informaţiile. De asemenea, a fost important să fim alături deangajaţi, să le spunem care erau planurile noastre, să letransmitem planurile noastre. Cred că această strategie ne-a ajutatsă păstrăm un număr mare din angajaţii celor două entităţi de laziua anunţului şi până în ziua 1 a fuziunii", spune Boţocan, carese ocupă de politica de resurse umane a unei companii care are înprezent peste 200 de angajaţi.
Compania farmaceutică americană Merck Sharp & Dohme (MSD) aintegrat operaţiunile companiei Schering Plough, după o tranzacţieinternaţională de circa 41 mld. dolari derulată în 2009. În ziua de4 noiembrie 2009, denumită generic "Day One", au fost numiţi înfuncţie executivii pentru funcţiile de director general, directorfinanciar şi director de resurse umane, numirea fiind făcută înacelaşi timp în toate ţările în care compania este activă. Pe planlocal, poziţiile de director general şi director financiar au fostpreluate de executivii de la Merck, în timp ce directorul deresurse umane a fost preluat de la Schering Plough.
Nu putem pune toate plecările pe seama uneifuziuni
Monica Boţocan se află în prezent la a treia integrare, după cea participat la integrarea Pharmacia Upjohn şi Farmitalia CarloErbaîn anul 1993 şi la fuziunea dintre Schering Plough şi Organon în2007. "Cea mai dificilă şi totodată cea mai matură integrare a fostcea dintre Schering Plough şi MSD, întrucât s-a făcut o analizăminuţioasă a businessului, care a fost corelată cu o evaluare acolegilor din ambele companii. Am creat o structură nouă depersonal în care ponderea angajaţilor din cele două entităţi a fostegală", mai spune Boţocan.
Prezenţa angajaţilor din management printre angajaţi, urmărireaplanului de comunicare, precum şi implementarea programului demanagement al schimbării sunt alte elemente care ajută foarte multîn cazul unei fuziuni.
"În ambele entităţi am realizat o evaluare a angajaţilor bazatăatât pe competenţe şi abilităţi tehnice necesare pentru postulrespectiv, cât şi în funcţie de planul lor de dezvoltareprofesională. În urma acestei evaluări i-am identificat pe aceicolegi care prezentau calităţi şi competenţe potrivite noilorposturi create. Într-adevăr, am avut şi colegi care au decis săplece din compania nou-formată, dar plecarea lor nu s-a datoratatât fuziunii, cât alegerii unor oportunităţi diferite de carieră",spune Boţocan, care a adăugat că fuziunea celor două companii apermis crearea unui număr mare de noi divizii şi, implicit, de noipoziţii. Fluctuaţia de personal în cadrul MSD este de 15% şi arămas la acelaşi nivel în ultimii ani, întrucât sectorul farma esteunul dintre cele în care mobilitatea angajaţilor este foartescăzută. De altfel, un studiu recent realizat pe plan local aratăcă fluctuaţia de personal din farma este de 17%, în timp ce înfluctuaţia medie în celelalte sectoare este de 29%. Cu toateacestea, anul trecut a fost traversat de o serie de schimbări lanivel de management în industria farma locală, întrucât peste zeceexecutivi de top din companiile locale din industrie au fostschimbaţi. Chiar în cadrul MSD au fost aduşi câţiva executivi noiîn echipa de management, în prezent în boardul companiei existândaproximativ 10 manageri de top.
Focus mai mare pe trainingul inhouse
O modalitate prin care companiile din industria farma şi-auredus din costuri în acest an a fost diminuarea bugetelor detraining şi optarea pentru programe interne de instruire. În cadrulMSD, după o fuziune care a coincis cu o perioadă economicădificilă, reducerea de costuri s-a făcut prin instruireaangajaţilor cu traineri interni, care îi pregătesc pe angajaţii dinmanagementul de primă linie şi pe cei din departamentele depromovare.
"Bugetele de training ale multor companii s-au redusconsiderabil faţă de anii trecuţi, pregătirea angajaţilor rămânândînsă în prim -plan. În MSD au fost găsite soluţii pentru a nu facerabat de la dezvoltarea angajaţilor, prin dezvoltarea unor programeinterne de training", mai spune Boţocan.
Structuraţi în business-unit-uri şi în departamente de suport,angajaţii din industria farma sunt cel mai adesea selectaţi prinintermediul firmelor de recrutare.
Salariile medii din industria farma sunt mai mari decât salariulmediu pe economie, acesta fiind unul dintre puţinele sectoare careau rămas pe creştere, în condiţiile în care firmele din altesectoare se luptă să-şi ţină afacerile pe linia de plutire.
În luna iunie, salariul mediu net în domeniul fabricăriiproduselor şi a preparatelor farmaceutice a fost de 520 de euro, întimp ce salariul mediu net pe economie a fost de 340 de euro,potrivit datelor de la Institutul Naţional de Statistică.
"În ceea ce priveşte nivelul salarial, pot afirma că în prezentsuntem cu adevărat competitivi în industria farmaceutică. Nealiniem la piaţă şi cumpărăm studii salariale de la cel puţin douăcompanii în fiecare an", conchide Boţocan.
Monica Boţocan
- Octombrie 2009 - prezent: director de resurse umane, MSDRomânia
- Septembrie 2006 - octombrie 2009: director de resurse umane,Schering Plough
- Ianuarie 1999 - septembrie 2006: director financiar şi deoperaţiuni, Schering Plough
- EMBA, ASEBUSS
- Universitatea Tehnică de Construcţii din Bucureşti
Merck Sharp& Dohme România (MSD)
- Subsidiara companiei farmaceutice americane Merck & Co,care a achiziţionat în 2009 Schering Plough, într-o tranzacţieinternaţională de 41 mld. dolari
- Peste 200 de angajaţi pe piaţa locală
- Cifră de afaceri pe piaţa locală: aproximativ 78 de milioane deeuro, potrivit unor estimări ale ZF
- Locul 7 pe piaţa locală în topul jucătorilor de profil,potrivit datelor ZF
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
