Daca analizam cele mai multe rapoarte de evaluare a performantelor, vom fi convinsi ca majoritatea companiilor o duc execelent. Compania Gallup a observat ca intr-una din afaceri, 95% din angajati au depasit asteptarile managerilor sai. Intr-o alta organizatie, aproape toti angajatii- cu putine exceptii, au primit prime de sfarsit de an frumusele. este ca nici una dintre aceste companii nu a obtinut performante bune. Cota lor de piata a scazut, calitatea serviciilor s-a deteriorat si si-au depasit bugetele. Memo catre management: mai verificati o data. Operatia s-ar putea sa fie un succes, dar pacientul a murit.
"Din pacate, astfel de scenarii nu sunt izolate. Cele mai multe sisteme de evaluare sunt depasite si nu dau rezultatele asteptate de executivi", spune Guido M.J. de Koning, consultant in strategie in cadrul Gallup. Acesta prezinta problemele inerente care pot aparea in doua dintre cele mai populare metode de evaluare si detaliaza doua dintre metodele de evaluare care aduc cele mai bune rezultate.
Sisteme de evaluare
Analistul Gallup sustine ca in momentul in care se analizeaza diferitele abordari- eficiente sau ineficiente - se incepe prin observarea a trei componente distincte din sistemul de management.
Prima componenta este evaluarea - cum poate o companie sa cuantifice, sa masoare sau sa evalueze performantele unui angajat? Exista o legatura directa intre performanta si recompensare? Ce fel de motivare este potrivita (financiara, recunoasterea, oportunitatile de dezvoltare)? In fine, care este modalitatea de dezvoltare a angajatului? Cum sunt ei antrenati si sustinuti pentru a obtine performante superioare?
Fiecare dintre aceste componente are un impact puternic asupra bunei functionari a sistemului. Este de asemenea important sa intelegem modul in care sistemul managerial functioneaza in cadrul culturii companiei si cum sustine strategiile si planurile corporatiei. Ceea ce functioneaza pentru o afacere nu este obligatoriu sa mearga pentru o alta. Aceste observatii se potrivesc atat la nivel de industrie cat si la nivel de tara sau cultura.
Metode eficiente/ineficiente
Exista mai multe moduri in care se pot cuantifica sau evalua performantele angajatilor. Cele mai folosite metode sunt:
* Evaluarea managerilor, sau traditionala evaluare a performantelor realizata de sef;
* Feedback-ul din mai multe surse, cum ar fi managerii, colegii, rapoartele directe sau clientii, carora li se cere sa evalueze un individ;
* Rapoartele staff-ului, in care echipa de management evalueaza si analizeaza un grup de angajati din organizatia lor;
* Masurarea rezultatelor performantelor obiective, pentru care un angajat este raspunzator;
Aceste abordari nu se exclud, cele mai multe companii combinandu-le.
Evaluarea managerilor
"In cele mai multe organizatii, procesul de evaluare a performantelor incepe in momentul in care un manager califica un angajat in functie de o serie de criterii. De exemplu, managerii au notat angajatii din prima linie in functie gradul de <energie pozitiva cu care au tratat clientii>. Intr-o alta companie, supervisorii au fost evaluati in functie de abilitatea lor de a <articula o viziune potrivita pentru viitor" si de a "construi relatii peste granitele organizationale.", spune Guido M.J. de Koning.
Consultantii Gallup sunt adesea solicitati pentru a valida din punct de vedere statistic ratingurile de performanta acordate de specialisti in comparatie cu criteriile de evaluare obiectiva a performantelor. In multe cazuri, ratingurile nu sunt corelate intr-un mod semnificativ cu rezultatele masurabile. Adesea, nu exista corelatie sau mai rau aceasta este negativa. Uneori, angajatii cu cel mai inalt grad de performanta au primit cele mai scazute ratinguri, iar drept consecinta cele mai mici recompense. Rezultatul final este faptul ca sistemul ii indeparteaza pe performeri si ii recompenseaza pe mediocri.
De ce se intampla acest lucru? Din cauza ca ratingurile managerilor sunt adesea subiective - gradul de subiectivitate crescand direct proportional cu numarul recompenselor financiare. Angajatii unei companii au numit evaluarea performantelor "acea hartie pe care trebuie sa o completezi pentru a-i da cuiva o marire de salariu".
"Aceste sisteme au consecinte semnificative asupra companiei. In momentul in care managerii controleaza ratingurile angajatilor- si primele lor anuale, cei din urma se vor concentra pentru a fi pe placul sefilor lor, si nu pe satisfacerea nevoilor clientilor sau pe cresterea productivitatii. In concluzie, acest sistem recompenseaza lingusitorii si nu adevaratii performeri", apreciaza Guido M.J. de Koning.
Si atunci de ce asa multe organizatii se bazeaza pe evaluarile managerilor? "Un motiv important ar fi ca ele sunt usor de folosit - orice angajat poate fi notat pe aceeasi scala. Aceasta ar putea fi o solutie extraordinara - daca ar si functiona", a mai spus expertul Gallup.
Feedback-ul mai multor surse
In efortul de a elimina subiectivitatea evaluarii managerilor, multe organizatii apeleaza la consultarea mai multor surse, managerii, colegii si subordonatii notand un angajat pe baza unei liste extinse de atribute.
"Nu este nimic fundamental gresit cu aceasta metoda, daca este aplicata corect si profesionist. Ea poate genera intr-adevar, o evaluare folositoare a punctelor tari si slabe ale angajatilor care incurajeaza dezvolatarea profesionala si personala. Dar in cele mai multe organizatii, slaba executie limiteaza utilitatea acestei metode", mai spune Guido M.J. de Koning. Cateva din problemele care se pot ivi sunt:
* Ocazional angajatii pot alege oamenii care sa ii evalueze. Aceasta abordare afecteaza metoda, pentru ca multi angajati isi pot alege colegii apropiati pentru a obtine note bune.
* Companiile nu isi pregatesc managerii pentru a interpreta aceste sondaje. Rapoartele sunt pur si simplu lasate pe birourile managerilor, ei fiind liberi sa le interpreteze dupa bunul plac. Iar acest lucru nu este usor de facut: pentru ca aceste chestionare pot fi destul de laborioase, este necesar antrenament pentru a le interpreta si pentru a oferi angajatilor un raspuns clar.
"Primele doua probleme apar in momentul in care companiile incearca sa aplice metoda la nivel extins. Multe companii incep prin a folosi acest tip de evaluare pentru un numar mic de lideri. Dar in efortul lor de a aplica acest proces intensiv unui grup extins de manageri si angajati, pot aplica sondajele online sau raportarea automata. Acest lucru poate duce la o inflatie de date, managerii fiind in imposibilitatea de a le interpreta", apreciaza expertul Gallup.
* Cele mai multe sondaje 360 nu evalueaza performanta; masoara stilul. Cu exceptia cazului in care nu sunt proiectate special pentru a evalua rezultatele necesare pentru succesul intr-o functie, rapoartele pot reflecta mai bine un anumit stil de munca, si nu rezultatele dorite. Executivii pot presupune ca cei care obtin scoruri mai ridicate sau care isi imbunatatesc notele devin performeri puternici, lucru care este departe de adevar. Daca rapoartele nu sunt validate pentru rezultatele afacerii, este mult mai sigur si mai eficient sa se foloseasca aceasta metoda pentru dezvoltare si nu cu scopul de a evalua performantele.
* Tendinta naturala in momentul aplicarii acestor chestionare este de a elimina punctele slabe ale angajatilor. Inevitabil, persoana care primeste raportul- si de multe ori si cea care o ajuta la interpretarea datelor- se concentreaza imediat asupra problemelor angajatului, ignorand punctele forte. Cercetarea Gallup indica faptul ca aceasta abordare este gresita, pentru ca posibilitatile de dezvoltare ale unei persoane stau in punctele ei tari. Aceasta inseamna ca oportunitatea unei persoane de a se dezvolta a fost trecuta cu vederea.
O intrebare fundamentala
"In ciuda numarului mare de probleme, cele doua metode de evaluare a performantelor prezentate, reprezinta o parte a modului in care companiile isi evalueaza angajatii. Este momentul in care directorii trebuie sa se opreasca, sa faca un pas inapoi si sa analizeze daca sistemul lor de evaluare indeplineste nevoile companiei. Ar trebui sa se intrebe daca acest sistem imbunatateste productivitatea angajatilor, concentrarea asupra clientilor sau calitatea muncii lor. Daca nu, urmatorul pas ar fi imprumutarea unor idei din metodele de evaluare a performantelor care sunt mult mai eficiente: evaluarile staff-ului si masurarea obiectiva a performantelor", concluzioneaza Guido M.J. de Koning.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
