Dialogul intre management si angajatii unei companii are o importanta deosebita, in special in situatiile in care trebuie facute anumite schimbari. Angajatilor trebuie sa li se spuna mereu "cu voce tare" ce anume urmeaza sa fie schimbat pentru ca ei sa accepte transformarea si sa ajute la realizarea ei.
Acest lucru este posibil numai in cazul in care angajatii nu se pierd in conversatii inutile, lipsite de orice productivitate. Esenta unui leadership performant se reduce la dialogul care are loc la sfarsitul zilei si la cat de mult simte fiecare angajat ca apartine unei companii.
"Pentru a evita rezistenta la schimbare a angajatilor trebuie sa vorbim permanent cu ei. Trebuie sa comunicam mereu. Angajatii trebuie sa stie care este directia spre care se indreapta compania in fiecare minut. Este necesara existenta unui dialog constant despre indeplinirea obiectivelor pentru ca acestea sa se intample cu adevarat", este de parere Linda Bower, director custom solutions, Wilson Learning Europe, care s-a aflat saptamana trecuta la Bucuresti cu ocazia evenimentului organizat de Wilson, "Leading in Challenging Times".
"Unele companii se schimba atat de repede incat nu avem timp sa implementam schimbarea", mai spune Bower care marturiseste ca a lucrat cu 27 de manageri in 7 ani, in perioada in care lucra in telecom. Ea este de parere ca greseala pe care o fac majoritatea companiilor este ca incep procesul de schimbare cu sfarsitul, fara a acorda angajatilor timpul necesar adaptarii.
Pe de alta parte, Anca Harasim, executive director la AmCham, Camera Americana de Comert din Romania, a observat ca in majoritatea organizatiilor se pierde foarte mult timp din cauza conversatiilor neproductive pe care le au angajatii. "Companiile tind sa devina o mare retea de conversatii pentru ca angajatii pierd majoritatea timpului barfind, criticand sau plangandu-se din diferite motive. Aceste conversatii scot la iveala felul in care acestia vad lumea, dar nu sunt productive pentru ca nu ating subiecte cu adevarat importante", este de parere ea, recunoscand totodata ca exista si plangeri productive care arata ca exista si angajati responsabili.
Si totusi, conform unui studiu realizat de Camera Americana de Comert, si citat de Harasim, 95% dintre organizatii esueaza sa implementeze cu succes procesul de schimbare pentru ca nu-si asculta angajatii.
"Atunci cand vorbesc, americanii folosesc foarte mult cuvintele 'eu' si 'al meu', pentru ca in aceasta cultura primeaza individualitatea. Pe de alta parte, in Japonia importanta este persoana cu care stai de vorba pentru ca japonezii au impresia ca numai asa pot crea o armonie. Dar o cultura a colaborarii trebuie sa aiba la baza conceptul de 'noi'", este de parere Linda Bower, care mai adauga ca se vorbeste foarte mult in ultima vreme despre conceptul de "beneficiu mutual" in toate domeniile unei companii.
Harasim spune ca exista trei niveluri ale conversatiei: cea executiva unde se discuta strategia si viitorul companiei, nivelul individual, adica discutiile de fiecare zi ale angajatilor, si nivelul operational, unde se discuta implementarea proiectelor.
Dar pe langa acestea, una dintre problemele pe care le semnaleaza Harasim in aceasta retea de conversatii este "barfa", care apare ca o boala a companiilor, raspandindu-se cu mare rapiditate, fara sa produca rezultate si pasibila de riscul de a distruge oportunitati de afaceri, precum si increderea intr-o organizatie.
In alta ordine de idei, pentru a motiva angajatii trebuie sa te asiguri ca ei sunt plini de energie. Cea mai mare provocare pentru un lider este sa ajute angajatii sa fie cat mai energici pentru ca acesta este "aurul companiei", in opinia lui Bower. Iar acest lucru trebuie gestionat eficient in momentul in care are loc o schimbare. "Angajatii reactioneaza diferit la schimbare. In cazurile extreme, fie se 'pensioneaza' in cadrul companiei, incetand sa mai fie productivi, fie se straduiesc sa fie cu un pas inaintea organizatiei si isi consuma ineficient energia, ajungand sa fie dezamagiti in final si sa-si dea demisia", spune ea.
De asemenea, nici managerii nu trebuie sa stea in calea angajatilor talentati sau sa se prefaca in niste asa-zisi eroi. De cele mai multe ori, cand joaca acest rol, managerii ajung sa controleze tot si sa epuizeze astfel energia angajatilor.
Dar ceea ce este foarte important este faptul ca o companie nu poate avea succes daca dezvolta doar partea de leadership sau doar pe cea de management. Acestea trebuie sa se completeze reciproc. "Leadeshipul vine cu strategia, inspiratia, inovatia sau versatilitatea, pe cand managementul se ocupa de partea operationala, de contabilitate, de imbunatatire sau de clarificare", a precizat Bower.
Cat despre recunoasterea pe care angajatii o apreciaza cel mai mult, aceasta este una intangibila, diferita de marimea pachetului salarial. "Datoria liderului este sa faca angajatii sa simta ca proiectele si oamenii cu care lucreaza sunt speciale. Iar satisfactia nu este un lucru pe care sa-l poti cheltui", a mai adaugat Bower. De asemenea, ea precizeaza ca este foarte important ca fiecare dintre noi sa ne gandim cat timp am lucrat in cadrul unei companii fara sa fim cu adevarat entuziasmati de acest lucru, fara sa ne simtim impliniti pentru ca nu am reusit sa facem performanta.
Leadershipul fiecarei companii trebuie sa fie specific si poate fi caracterizat de dominare, forta sau bunavointa. Dar exista si riscul ca oamenii sa fie limitati de aceste paradigme ale organizatiilor si sa simta ca nu mai au flexibilitatea de a se schimba. "Companiile nu reusesc uneori sa vada dincolo de aparente si acest fapt ii ingradeste si pe angajati. Uneori organizatia trebuie sa schimbe jocul si regulile lui", este de parere Harasim.
Problema schimbarii se regaseste la nivel global, regional, la nivel de oras ajungand pana la individ. "In Romania exista o altfel de provocare la schimbare. Spre exemplu, in Bucuresti, exista problema traficului si a numarului ridicat de oameni care se muta aici. Dar totul tine de individ pentru ca el influenteaza atat mersul familiei, cat si al corporatiilor", este de parere Bower.
Trei trepte conversationale
In organizatii, exista trei niveluri ale conversatiei:
executiv - se discuta strategia si viitorul companiei
individual - discutiile de fiecare zi ale angajatilor
operational - se discuta implementarea proiectelor.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
