"Companiile si-au dat seama ca schimbarile in cadrul organizatiilor sunt investitii care se amortizeaza, si nu doar simple cheltuieli", este de parere Leslie Szamosi, Executive MBA Academic Director si Senior Lecturer la HRM & Global Marketing, prezent la Bucuresti saptamana trecuta. El adauga ca schimbarea a devenit o stare de spirit intrucat la anumite intervale de timp marile organizatii mai adauga cate ceva in cadrul unui proces continuu de inovare, care a devenit firesc in ultimii ani.
"Atunci cand conducerea Google anunta o schimbare, 60-70% dintre angajati sunt de acord cu ea pentru ca aceasta companie are o cultura care merge dupa principiul: orice lucru care da dovada de stabilitate nu e acceptabil. Acest lucru se intampla si pentru ca media de varsta este de 30 de ani, iar Google si-a creat o imagine de companie inovatoare", mai completeaza lectorul.
Astfel, schimbarile pot fi de doua feluri: liniare si continue sau radicale si pe mai multe niveluri. Insa pentru o buna functionare a organizatiei este nevoie de amandoua.
De asemenea, Szamosi este de parere ca schimbarile nu ar trebui facute doar de un grup de oameni din cadrul companiei sau de catre un consultant si, in plus, intentiile de schimbare ar trebui raspandite in intreaga organizatie pentru ca ele sa ajunga si la angajatii din prima linie.
Aceasta pentru ca angajatii de la primele niveluri sunt adesea ignorati in luarea deciziilor. Conform unui studiu, citat de Szamosi si realizat de revista Business Week pe primele 500 de companii din topul Fortune, 54% dintre angajati sunt de parere ca nu li se explica foarte bine de ce trebuie sa ia anumite decizii, 61% nu primesc informatii despre planurile companiei, iar 64% dintre ei nu cred informatiile pe care le primesc de la manageri.
"Schimbarea tine numai de oameni, iar daca acestora nu li se ofera informatiile de care au nevoie, ei ar putea ajunge sa refuze ceea ce li se impune", explica Szamosi, completand ca exista cazuri in care unii angajati chiar saboteaza procesul de schimbare incercand constant sa aduca argumente contra. In opinia lectorului, pentru acestia solutia poate fi un job rotation si chiar concedierea intr-o ultima faza.
Iar aici, una dintre probleme ar putea fi lipsa de abilitati de comunicare a managerilor. De aceea, ei nu ar trebui sa fie angajati doar pentru cunostintele tehnologice de care dau dovada. Inginerii, spre exemplu, nu invata in facultate ce inseamna soft-skills. De aceea, managerii cu o pregatire tehnica ar trebui sa treaca prin anumite procese de invatare cum ar fi un MBA sau trainingurile in house pentru a sti cum sa comunice cu angajatii.
Toate acestea tin de educatie si de anumite notiuni de psihologie sau sociologie pe care ei trebuie sa si le insuseasca.
"De multe ori managerii refuza sa fie ajutati
sa-si dezvolte abilitatile de comunicare si de relationare. Dar cand acest lucru se intampla raspunsul este simplu. Astfel de persoane nu pot fi manageri", este de parere Szamosi, care preda cursuri in cadrul programului de executive MBA al universitatii britanice Sheffield, care se desfasoara de anul acesta si in Bucuresti.
Printre studentii sai se numara angajati ai unor mari companii precum Vodafone, Pepsi sau Toyota, dar si din firme mai mici de consultanta. Conform unui clasament realizat de revista Newsweek in august 2006, universitatea Sheffield se numara printre universitatile de top din intreaga lume, ocupand locul 9 in Marea Britanie, locul 18 in Europa si locul 70 in lume.
Programul Executive MBA Sheffield este un program special conceput pentru managerii care urmaresc sa isi dezvolte abilitatile si cunostintele in domenii ca Management, Marketing, Finante si Logistica.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
