"Nu orice bun specialist va fi si un bun manager, si exista intotdeauna si un anumit grad de risc intr-o promovare interna. Exemplele cele mai frecvente de promovari sunt din pozitii administrative, receptionist, office assistant, catre specialisti pe diverse domenii, in special marketing, vanzari, resurse umane", sustine Madalina Uceanu, executive director in cadrul companiei de consultanta in resurse umane Aims Human Capital Romania.
Promovarea interna este un proces natural, pentru ca este normal ca persoanele cu rezultate bune sa avanseze in functie, insa nu intotdeauna mutarea unui angajat pe o pozitie de management este o miscare de succes. Exista insa cazuri care sustin contrariul. Abigail Johnson, actionara majoritara in cadrul uneia dintre cele mai mari companii de fonduri mutuale din lume - Fidelity Investments - a fost intai analist la compania fondata de bunicul ei, dupa care a ocupat timp de noua ani functia de administrator de portofoliu, iar apoi director al divizei de investitii. In 2001, ea a fost numita presedinte al diviziei de fonduri mutuale, iar in 2007 avea o avere estimata la 13 mld. dolari, fiind una din cele mai bogate femei din lume.
Unul dintre cele mai cunoscute exemple de succes de pe piata locala este cel al lui Calin Dragan, directorul general al Coca-Cola Hellenic pe Romania si Republica Moldova, care initial a fost sef de depozit al diviziei din Timisoara, pentru a ajunge mai apoi sa urce toate treptele ierarhice pana la pozitia pe care o ocupa astazi. "Acestea sunt povestile de succes cu care orice companie se mandreste si care sunt de obicei prezentate in sesiunile de induction (integrare) a noilor angajati", sustine Sorin Faur, HR services director in cadrul companiei de audit si consultanta BDO Romania. Si in cazul companiei BDO au existat persoane care au debutat ca auditori juniori si care au devenit acum manageri, coordonand echipe de sapte pana la zece persoane.
Promovarile cresc implicarea angajatilor
De asemenea, in cadrul Piraeus Bank, filiala locala a unuia dintre grupurile financiare elene de top, unii dintre angajatii care de pe pozitii de entry au ajuns in middle management. "Exista persoane care lucreaza inca din 1995, care au inceput pe pozitii de suport la vremea respectiva si au ajuns acum pe pozitii de middle management. Mai exista in cadrul bancii persoane care au intrat pe pozitii de office si care au ajuns directori de sucursala", a precizat Gabriela Constantinescu, directorul de resurse umane al Piraeus Bank.
Desi cei care au devenit manageri prin promovare interna au devenit un fel de mentori pentru generatiile viitoare de angajati, cei mai performanti angajati dintr-o companie nu au neaparat si potential de lider.
"De multe ori companiile prefera sa promoveze intern pentru ca sunt constiente de efectele pozitive ale acestei decizii asupra motivarii si retentiei angajatilor", precizeaza Anca Deleanu, recruitment consultant la firma de consultanta in resurse umane Catalyst Solutions.
Echilibru intre promovari si recrutari externe
Promovarea interna este un instrument folosit de angajatori pentru fidelizarea angajatilor, dar care ofera totodata perspectiva dezvoltarii profesionale. Prin retentia angajatilor se pastreaza si competentele-cheie in companie, pentru ca in acest fel un angajat acumuleaza experienta pe mai multe functii si intelege mai bine nevoile pe care le au subalternii. Performanta, abilitatile de management si vechimea in companie sunt principalele criterii dupa care se face, in general, o promovare interna. "Nimeni nu si-ar dori sa promoveze in pozitii mai inalte angajati incompetenti, fara abilitati de management corespunzatoare, si nici oameni care nu au vechimea necesara, pentru ca altfel s-ar incuraja o mobilitate interna prea mare si toti angajatii si-ar propune sa ajunga in cel mai scurt timp manageri", a mai spus Faur.
Una dintre dificultatile cu care se confrunta angajatii care devin lideri prin pormovare interna este data de faptul ca noii manageri nu pot sa-si impuna autoritatea in relatia cu subordonatii, care cu putin timp in urma le-au fost colegi si egali.
"Daca o astfel de promovare nu este bine gestionata, apar probleme de orgoliu si atitudinea celor nepromovati, dar care s-ar fi considerat indreptatiti, se schimba si se tensioneaza relatiile intre fostii colegi", a adaugat Faur.
Daca angajatorul vrea sa faca schimbari radicale in companie, atunci este cel mai indicat sa aduca un manager din afara, care sa aiba curajul, puterea si impartialitatea de a modifica aspectele necesare dezvoltarii companiei. Exista si situatii in care, desi ar dori sa faca promovari interne, angajatorii nu au oameni capabili sa ocupe acele pozitii.
"Trebuie mentinut un echilibru corect intre angajatii promovati din interior si managerii recrutati din afara companiei. Managerii din afara trebuie adusi numai cand recrutarea interna nu este posibila sau presupune costuri prea mari. Angajatilor care s-ar simti indreptatiti sa fi fost promovati trebuie sa li se explice ratiunea deciziei, ca sa nu ii submineze autoritatea noului recrutat. Un angajat care creste odata cu compania are mari sanse sa devina un bun manager, dar nu este obligatoriu. Intotdeauna trebuie verificate abilitatile de management ale persoanei promovate pentru ca adesea se confunda performanta profesionala cu cea manageriala", precizeaza Faur.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
