Francezul David Lechleiter, care a devenit vicepresedinte si director general GlaxoSmithKline Romania in martie anul acesta, spune ca a facut cateva schimbari de la sosirea sa in tara. Una dintre ele este faptul ca a organizatia este acum dezvoltata pe mai putine niveluri ierarhice, astfel incat sa fie mai functionala.
In ceea ce priveste abordarea de business a lui Lechleiter, el spune ca cel mai mult conteaza relatiile profesionale bazate pe incredere, pe deschidere. "Sunt o persoana directa si ma astept ca oamenii cu care lucrez, echipa mea, sa fie deschisi si directi, la randul lor", spune el.
Dar aici a trebuit sa se adapteze, pentru ca in Slovenia, tara in care Lechleiter lucrase inainte, lucrurile stateau putin altfel. "Exista mai multa disciplina in business, mai multa predictibilitate in sistem. Totusi, Romania este o piata care creste rapid, prin urmare exista potential pentru businessuri variate in aceasta tara. Este nevoie doar de o abordare mai riguroasa pentru a face fata unui mediu de afaceri complex", marturiseste vicepresedintele GSK.
La randul sau, Mircea Varga, numit in functia de Chief Financial Officer (CFO) pentru Electrolux anul trecut in noiembrie, spune ca abordarea sa a fost cu totul diferita fata de cea care exista in companie la momentul preluarii pozitiei.
Astfel, noul CFO al Electrolux a lucrat la redistribuirea si redelegarea de autoritate, a stabilit clar termenele de realizare a activitatilor, a instaurat un program mai flexibil astfel incat angajatii sa aiba posibilitatea de a-si lua liber in cazul in care munca lor este mai eficienta intr-un timp mai scurt.
Si aceasta schimbare de macaz nu putea fi altfel atenuata, spune Varga, decat printr-o foarte buna comunicare cu oamenii. "Inca de la inceput am fost foarte deschis cu oamenii din departamentul meu si foarte apropiat, incurajandu-i sa fie si ei deschisi in relatia cu mine. Acest lucru a dus la o comunicare foarte buna cu ei si la o 'relaxare' in abordarea oricarei probleme. Prefer sa discut impreuna cu ei orice problema care ar putea aparea, chiar daca este vorba despre greseli care se mai strecoara in munca lor", explica CFO-ul Electrolux.
Un alt aspect important in abordarea sa a fost sprijinul profesional pe care l-a acordat de la inceput fiecarui angajat din departament prin impartasirea experientei si a cunostintelor sale. "Am vrut, in acest fel, sa le asigur o anumita siguranta si confort in activitatea lor", adauga Varga.
Intrucat cea mai mare parte din aspectele care definesc rolul de manager se refera la asigurarea rezultatelor prin intermediul oamenilor, motivarea, dezvoltarea echipei, transmiterea unei viziuni, stabilirea de obiective sau managementul performantei sunt aspecte care "imprima" stilul unui manager asupra echipei. "Venirea unui nou manager inseamna o noua viziune si probabil alte obiective, posibil o alta conceptie asupra performantei si a modului de atingere a obiectivelor. Personalitatea managerului imprima cultura unei organizatii si are efecte puternice asupra climatului echipei", explica Liviu Constantinescu, manager executive Search Division al firmei de consultanta in resurse umane Hart.
Pe de alta parte, Roxana Dumitru, care este managing director al Leo Burnett & Target din decembrie anul trecut, spune ca nu s-a gandit niciodata ca schimbarea de pozitie i-ar putea afecta cumva pe angajati, tocmai pentru ca niciodata nu i-a privit pe colegii ei ca pe niste "angajati". "Indiferent de noua mea titulatura si de rolul meu in cadrul companiei, pentru mine ei raman in continuare colegii mei care pot discuta oricand cu mine despre orice apasare au, orice problema ii framanta si imi face mare placere cand reusesc sa vin si cu niste sugestii care sa-i ajute sa-si rezolve problema", spune ea, adaugand ca in noua functie nu a fost atat de mult implicata in toate proiectele si a reusit
sa-si faca timp sa vorbeasca cu mai multi colegi si mult mai des decat avea timp sa o faca inainte. Inainte de numirea sa in pozitia de managing director, Roxana Dumitru a avut in Leo Burnett & Target un cumul de functii: brand communication director si new business director.
Oamenii noi care se alatura managementului companiilor pot aduce uneori abordari diferite care insufletesc si dinamizeaza echipele de angajati. Dar acestea au loc numai daca noul numit este atat de abil incat sa reuseasca sa se apropie de angajati si sa le arate ca le sta la dispozitie oricand acestia simt nevoia sa comunice.
Dumitru povesteste ca in primele zece zile ca managing director s-a intalnit cu cat mai multi colegi din agentie si a aflat din mai multe surse care ar fi problemele si doleantele lor si, mai ales, cu ce i-ar putea ajuta. Acest fapt a fost posibil pentru ca stia de numirea sa in functie cu o luna inainte de anuntul oficial si a avut timp sa isi faca un plan de bataie care sa cuprinda statusul si planul de imbunatatire pe mai multe arii: produsul agentiei, oamenii si clientii. "Aceste discutii m-au ajutat si pe mine si pe ei sa trecem peste primele momente de 'dupa schimbare' si sa fie evident pentru toata lumea ca am ramas aceeasi Roxana cu care pot discuta la fel de deschis si pe care se pot baza la nevoie", spune ea.
La randul sau, directorul financiar al Electrolux apreciaza ca fiecare persoana din departamentul pe care il conduce este implicata si responsabila 100% pentru ceea ce face, datorita unei bune coordonari si delegari a activitatilor. "Sper sa fi reusit sa creez o atmosfera de lucru confortabila si placuta, in care fiecare om isi cunoaste clar sarcinile de serviciu si se simte liber in a-si organiza munca si timpul, printr-o abordare profesionala de tip liberal", spune el.
Varga crede ca permanent se poate imbunatati ceva in modalitatile de lucru, de aceea el a incurajat pe toata lumea sa faca acest lucru fara nicio ezitare. Pe langa asta, noul director financiar crede ca numirea sa in aceasta functie i-a influentat intr-un sens pozitiv pe angajatii Electrolux, carora, spune el, le-a inspirat foarte multa incredere inca de la inceput. Dincolo de crearea unei conexiuni cu angajatii, care este un fel de efect colateral al numirii unui nou manager pe o anumita pozitie, schimbarea este cuvantul de ordine, cel putin intr-o prima faza.
Roxana Dumitru de la Leo Burnett spune ca a facut multe schimbari in 6 luni, mai ales pentru ca acesta este specificul agentiei, sa se reinventeze cat mai des. "In acest spirit, s-au adaugat multi oameni buni in pozitii-cheie in companie, s-au reorganizat echipele, s-au finalizat cu succes proiecte mari pe care le-am lucrat cu agentiile din grupul Leo Burnett, dar si alte un milion de schimbari marunte care ajuta ca totul sa functioneze mai bine", explica ea, marturisind ca si castigarea unor conturi mari a contribuit la accelerarea implementarii acestor schimbari in agentie.
Cu toate ca in anumite situatii, sosirea unui nou manager in companie poate insemna atragerea altor oameni valorosi din fosta sa echipa, Andreea Calin, senior human resources consultant la Aims Human Capital Romania, avertizeaza ca, pe termen mediu, o organizatie in care s-a petrecut o schimbare de management va trebui probabil sa faca fata unui turnover mai mare de personal.
"Exista un proces natural prin care cei care nu se mai identifica sau nu-si mai doresc sa se identifice cu stilurile si valorile rasplatite in organizatie parasesc organizatia respectiva pentru a cauta o solutie mai buna de autodezvoltare. La un alt nivel, o astfel de schimbare de paradigma poate sa afecteze dramatic eficacitatea organizatiei si implicit rezultatele de business", spune ea.
Consultantul adauga ca statisticile dovedesc ca stilurile si valorile managerului influenteaza in mod covarsitor cultura organizatiei, modul in care "se fac lucrurile pe aici", acele comportamente care sunt intarite si rasplatite.
Obisnuiti chiar din functiile anterioare cu foarte multe responsabilitati, noii manageri n-au simtit ca s-a schimbat ceva in aceasta privinta. "Nu simt ca as avea mai multe responsabilitati acum decat pe pozitiile anterioare. In general sunt o persoana care s-a implicat tot timpul la maxim in activitatea pe care am desfasurat-o, depasind de foarte multe ori granitele responsabilitatilor conferite de pozitia mea", explica Varga, spunand ca, in opinia sa, responsabilitatile unei pozitii sunt relativ aceleasi in orice organizatie, ceea ce difera fiind doar problematica cu care se confrunta fiecare.
In plus fata de asta, avand in vedere experienta sa anterioara ca auditor in cadrul companiei, i-a fost foarte usor sa se adapteze in noul job.
De aceeasi parere este si Roxana Dumitru, de la Leo Burnett, care recunoaste ca a avut responsabilitati mari si inainte, intrucat nici jobul anterior nu o lasa "sa se culce pe o ureche".
"Inainte de aceasta etapa am 'crescut' colegi care au ajuns la randul lor oameni-cheie in companie, am coordonat multe echipe si multe proiecte, atat pe conturile agentiei, cat si pe New Business. Pot sa spun doar ca responsabilitati mari am in continuare, doar ca focusul meu s-a mutat putin", spune ea.
Pe de alta parte, pentru vicepresedintele GlaxoSmithKline Romania, care s-a mutat din Slovenia in Romania, schimbarea s-a simtit pentru ca acesta
si-a dat seama ca trebuie sa uite tot ce stie despre economia din Slovenia si sa invete o limba noua, o cultura noua, sa cunoasca multi oameni, sa inteleaga alte reguli si alte problematici.
"In materie de business, in Romania trebuie sa inteleg si sa coordonez mai multe tipuri de activitati decat anterior si anume vanzarea si marketingul medicamentelor, distributia si productia acestora", explica el.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
