O viziune comună şi o comunicare eficientă între management şi acţionari sunt elementele fără de care o companie nu poate performa, indiferent de ce paşaport şi naţionalitate are acţionarul, este de părere Robert Popescu, CEO al A&D Pharma, liderul pieţei farmaceutice locale.
„În unele locuri, acţionarul încearcă - având intenţii bune, desigur - să vadă că totul merge conform planului şi de aceea se implică mai mult în business. Un lucru pe care l-am observat a fost acela că, în timp, aceste verificări repetate distrug încrederea angajaţilor pe termen lung“, a spus Robert Popescu, răpunzând unei întrebări legate de relaţia dintre managementul local şi acţionariatul străin, în cadrul unui eveniment pe tema leadershipului strategic organizat săptămâna trecută în Bucureşti. În opinia CEO-ului de la A&D Pharma, care conduce un grup cu afaceri de 800 de milioane de euro deţinut de un grup de acţionari francezi de origine libaneză, un procent cuprins între 90 şi 95% din succesul unei companii vine din execuţie, iar rolul liderului este acela de a „trage“ oamenii în direcţia care trebuie.
Nu de aceeaşi părere a fost Călin Cavaleru, managing partner în cadrul firmei de consultanţă şi training HTDI Consult, care a afirmat că, în lipsa viziunii, o execuţie bună nu mai are niciun rost, şi invers.
„Cele două (viziunea şi execuţia - n.red.) trebuie să funcţioneze în paralel. Este foarte important ca liderii să fie un exemplu pentru angajaţi. Am lucrat într-un mediu în care liderii cereau punctualitate oamenilor, dar ei veneau, în general, la birou la ora 11, după ce jucaseră o partidă de tenis“, a spus Cavaleru.
Una dintre cele mai dificile etape traversate de către managerii unor companii locale este legată de modul în care se poate gestiona o integrare, în cazul în care compania trece printr-un proces de achiziţie.
„Este destul de greu ca, atunci când faci o achiziţie, să fii atent la detalii. Mi-am dat seama că, după doi sau trei ani de la preluarea Arctic de către grupul Arcelik, noi încă funcţionam ca două entităţi separate. Uitându-mă înapoi, realizez că faza cea mai complicată a fost integrarea din punctul de vedere al resurselor umane. Integrarea «emoţională» a avut loc însă mult mai târziu, după cinci ani“, a spus Monica Iavorschi, directorul general al producătorului de electrocasnice Arctic, cu afaceri de 308 milioane de euro anul trecut. Una dintre cele mai importante lecţii învăţate de şefa unui business cu aproape 2.500 de angajaţi a fost aceea că „nu poţi lua pe toată lumea în barcă“, iar tentativa de a proteja un angajat care nu se află la locul potrivit este una dintre cele mai mari greşeli de management.
Un alt sfat de la managerii locali pentru cei care vor să dezvolte sănătos un business este acela de a nu respinge din prima o idee a unui membru al echipei.
„De multe ori am observat că, în cazul unei întâlniri de business în care cineva explică o idee, reacţia celorlalţi este aceea de a găsi imediat motive pentru care acea idee nu va funcţiona. Nu zic că nu e bine să spui «nu», dar sfatul meu este să spui «nu» mai târziu, să îi dai o şansă întâi celui care are ideea“, a spus Dan Bulucea, directorul general al Google România. Managerii tineri ar trebui să încerce să aibă mai multă răbdare, pentru că ei vor ca totul să se întâmple foarte repede, ceea ce este dificil într-o organizaţie mare, a adăugat Robert Popescu de la A&D Pharma.
În opinia sa, dacă şefii de companii nu privesc compania pe care o conduc din perspectiva unor antreprenori, asumarea de responsabilităţi va fi mult mai dificilă.
„O companie care vrea să câştige cotă de piaţă trebuie să îşi păstreze spiritul antreprenorial şi flexibilitatea. În 2009, când ne-am apucat de construirea strategiei pentru companie, am stat împreună cu colegii şi ne-am gândit de ce ar vrea să facă cineva business cu noi. Odată găsit răspunsul la această întrebare, lucrurile au devenit mai uşoare“, a spus Alin Gherman, directorul comercial al firmei de curierat DPD.
Cu toate acestea, o strategie corectă şi potrivită într-un anumit context nu este o garanţie a funcţionării companiei într-un climat economic schimbat.
„În 2006 am avut o strategie impecabilă, de listare a companiei la bursa din Londra, cu ambiţia de a deveni un jucător important la nivel regional. Listarea era menită să folosească acest atu pentru a atrage fonduri pentru dezvoltare. În 2008 a trebuit să recunoaştem că ne trebuie o schimbare de strategie în noua paradigmă economică, iar în 2011 am delistat compania, ceea ce a fost un mare pas strategic înapoi. De aici am învăţat că strategiile corecte în anumite momente pot să nu funcţioneze în noi condiţii economice“, a mai spus Robert Popescu, în cadrul evenimentului organizat joi de către firma de training Exec–Edu (care a creat şcoala de afaceri ASEBUSS) şi Learning Network.
Articol publicat în ediţia tipărită a Ziarului Financiar din data de 09.12.2013
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
