Nu poti sa-ti dai seama ce valoare au produsele tale daca le consideri inestimabile

Cosmarul si obsesia oricarui manager in vremuri de globalizare: cum pot sa mai tai doi-trei centi sau dolari din cheltuielile pe subansamblu/produs ca sa nu ma inghita concurenta? Liviu Cotora, un roman intors acum zece ani de la Paris, spune ca el are, intotdeauna, solutia unei asemenea probleme. Fie ca e vorba de biscuiti, avioane sau periute de dinti.
Alergie la computere? Nu are laptop pe birou, nu citeste presa pe Internet, e-mail-urile ii sunt printate de asistenta, daca sunt de citit. Daca sunt de expediat, le dicteaza, precum Napoleon scrisorile catre tarul Rusiei.  Un manager atipic, mai ales ca in ultimii ani a facut milioane de dolari vanzand si instaland solutii de gestiune integrata  a intreprinderii - evident de neutilizat fara o retea de calculatoare. Situatia este cu  atat mai curioasa cu cat Liviu Cotora este licentiat in automatica, iar programare a facut inca din secolul trecut pe cartele Fortran. Refuzul utilizarii computerului devine si mai straniu cand povesteste ca prin 1969, cand avea 16 ani, a construit la Liceul Unirea din Brasov un calculator didactic, mesterit din relee telefonice.
"Eram intr-un cerc de cibernetica, venise un exilat polonez, Muranski,  care fusese ucenicul lui Norbert Wiener (n.r. - matematician, fondatorul ciberneticii), povesteste Liviu Cotora. Alaturi de alte cateva persoane am facut acest calculator, acum mai bine de 30 de ani. Mi-am pierdut trei vacante mari dintre cele patru din liceu ca sa creez un kilobyte de memorie. Au venit delegatii straine sa-l vada, s-au facut emisiuni tv, s-au scris articole".
Atunci de unde acest "nu" spus de Cotora computerului? "Nu ma intereseaza ca managerul asezat in fata laptopului e acum imaginea la moda. Pentru mine computerul nu este deosebit fata de creion si hartie sau fata de orice alt mijloc de structurare a deciziei manageriale", explica el. "In plus, pentru ca sunt platit de mine - sunt angajatul propriei firme -, nu vreau sa-mi tradez eficienta pentru placerea personala. Mi-ar placea, de exemplu, sa navighez pe Internet in cautare de informatii. Mi-am oferit acasa o conexiune de 256 kbps; as fi vrut ca in week-end sa-mi ofer placerea Internetului, insa vazand dosarele pe care mi le iau acasa sa le rezolv, am renuntat".

Dincolo de puloverele revolutionare
In '70, Liviu Cotora, atunci in varsta de 25 de ani, a reusit sa plece din tara, dupa mai multe cereri depuse la CC al PCR, fiecare cu scandalul de rigoare. "Am fost mai degraba expulzat, povesteste el, poate si fiindca aveam oarece dosar, fiind fiu de exploatator, in sensul ca tatal meu fusese mic industrias in Ardeal".
Ajuns in Occident, s-a stabilit in Franta, si-a facut ani buni meseria de specialist in calculatoare. La doua saptamani de la Revolutia din decembrie '89, pe 3 ianuarie 1990, a revenit in tara. A adus computere Compaq si soft Novell. Intalnirea si apoi incercarile de colaborare cu revolutionarii "oficiali" care apareau atunci minut de minut la Televiziunea Romana Libera nu au fost un moment prea placut. Mai degraba au constituit o deziluzie, pentru ca unii dintre purtatorii de pulovere revolutionare aveau inca de atunci socotelile lor, care nu se potriveau cu entuziasmul unui roman reintors in tara scapata de dictatura, isi aminteste Cotora.
Doi ani mai tarziu, firma Integrator, condusa de Liviu Cotora, isi incepea activitatea pe piata romaneasca, piata care era pe atunci un desert informatic. Un an extrem de important in evolutia Integrator a fost 1995, cand a semnat un parteneriat strategic cu cel mai mare producator de soft european, grupul german SAP. Integrator a creat astfel compania SAP Romania SRL, care a adus pe piata romaneasca unul dintre cele mai importante sisteme de gestiune a intreprinderii, adaptandu-l in limba romana.
In zece ani, in Integrator au fost scoliti 400 de consultanti in managementul companiilor. Integrator a crescut odata cu piata autohtona de solutii de business management.
Certificatul cel mai bun de "pubertate" al acestei piete? In noiembrie anul trecut, conducerea grupului SAP a hotarat ca nu va mai actiona doar prin dealeri locali, ci isi va deschide propria reprezentanta la Bucuresti. Surse din piata spuneau atunci ca, daca nemtii ne-au trecut pe harta, nu e intamplator, fiindca ei isi fac planuri extrem de meticuloase si decizia inseamna ca nu mai suntem chiar asa subdezvoltati.
Pe baza colaborarii de aproape sapte ani, Integrator ar fi putut sa ramana un simplu dealer de solutii SAP, alaturi de alte cateva companii romanesti si alaturi de reprezentanta concernului german. N-ar fi fost insa o decizie prea potrivita. Si a intervenit schimbarea - extinderea activitatii catre alt tip de afaceri. Sintagma care defineste acum obiectul de activitate al companiei este "business management consulting" sau, in traducere pentru senatorul Pruteanu, "solutii de consultanta pentru gestionarea afacerilor".

Softul singur nu stie sa ia decizii
Cand lucreaza printre zeci de hartii raspandite pe birouri, pe podea sau prinse pe perete, cei 80 de consultanti Integrator vorbesc intr-un argou care i-ar face sa ridice din sprancene pe multi manageri autohtoni: business intelligence, lant de valoare, performance key indicators, activity-based costing.
Insa activitatea de business management consulting poate fi explicata mai simplu. Avem o companie cu probleme: cheltuieli mari, sincope in activitate, diminuare a cotei de piata. Intr-un cuvant, ineficienta. Pentru a detecta cauzele trebuie pus un diagnostic. Pentru a pune diagnosticul trebuie facut consultul. Abia dupa aceea se prescrie remediul. Si la fel ca in medicina clasica, "pacientul" poate cumpara apoi medicamentul - solutia informatica de management. Scopul final este acela de a realiza cat mai mult profit cu cat mai putine resurse, ceea ce pare la prima vedere o simpla teorie predata studentilor in primul an de management.
Practic, Integrator propune companiei-pacient introducerea unor tehnici manageriale verificate in economiile occidentale, precum si a unui instrument informatic capabil sa le suporte (soft de gestiune a stocurilor, de exemplu).
Integrator se ocupa si de companiile care au cumparat o solutie de business management, au introdus-o, dar rezultatele nu se prea vad. Unii manageri romani aproba cheltuirea a sute de mii de dolari pentru o retea de computere dotate cu un soft de gestiune a afacerii, plus o solutie de comunicatii pentru a lega diferitele puncte de lucru, sperand ca toate problemele de eficienta se vor rezolva de la sine. Insa, explica Liviu Cotora, un sistem informatic introdus peste un haos organizational va conduce la un haos si mai mare. O solutie de business management necompletata de decizii corecte luate de om nu inseamna mare lucru.

Cat costa sa creezi valoarea
De altfel, unul dintre conceptele de baza cu care lucreaza echipa Integrator este Business Intelligence (BI), sintagma care desemneaza si o solutie in managementul modern. Ideea este simpla: nu este important cate tehnologii noi introduci in companie; ceea ce conteaza e abilitatea de a le folosi inteligent, pentru ca acestea sunt doar niste resurse si, la fel ca orice resurse, trebuie alocate eficient. A folosi inteligent resursele inseamna a-ti fixa anumiti indicatori de performanta si a actiona in asa fel incat sa-i realizezi. Business Intelligence este echivalent cu panoul de bord al unui pilot de avion, care trimite semnale si informatii in urma carora se iau decizii. In momentul de fata, cele mai multe intreprinderi romanesti nu au Business Intelligence, ci sunt gestionate mai mult intuitiv, dupa indicatori incorect sau incomplet calculati.
Practic, Business Intelligence integreaza date din toate sistemele si solutiile informatice dintr-o companie - CRM (Customer Relationship Management), SCM (Supply Chain Management) si ERP (Entreprise Resource Management) - si permite obtinerea unei imagini complete a performantelor unei companii.
Business Intelligence este un concept aplicabil si in economie si in societate. "Cand citesti ziarele, de exemplu, vezi niste indicatori absolut clasici, care arata ca toate cresc, la fel ca pe vremea economiei comuniste: creste exportul, creste numarul de olimpici, creste productia, creste PIB-ul. Adevarata arta a managementului permite insa un lucru esential: sa masuram, insa nu pe ici, pe colo, ci sa masuram care este costul crearii valorii", spune Liviu Cotora.
Dupa parerea lui, ar fi interesant, de exemplu, ca in domeniul asistentei medicale sa masuram care este costul/persoana al nivelului de sanatate, care este durata medie de imobilizare/an a unui pacient etc; in invatamant, ar trebui sa stim care este costul real al educatiei, reflectat in numarul de brevete/suta de locuitori. "Daca masuram crearea de valoare cum se masoara intr-o intreprindere normala din punct de vedere managerial, s-ar putea sa avem niste surprize foarte nefericite: vom vedea ca, raportat la rezultatele pe care le obtinem, alocam resurse prea mari, adica risipim nejustificat banii publici", considera Cotora.

Ignoranti, prevazatori si vizionari
Care sunt companiile care apeleaza la consultanta de business management? Pe baza experientei sale, Liviu Cotora imparte in trei categorii firmele care vin la "medic". 
Prima categorie este cea a "perdantilor". Directorul Integrator foloseste de multe ori un cuvant mai dur: ignoranti.  Simptome: pierd cota de piata, clienti, bani etc., isi dau seama in sfarsit ca problemele nu sunt accidentale si vin la consultul de management. In Romania, managerii unor astfel de companii refuza sa-si recunoasca partea de vina, preferand sa invoce diverse motive generice: mostenirea grea, guvern ineficient, coruptie. Adica altii sunt intotdeauna de vina. Multi ignoranti sunt si fuduli - spune Cotora - in sensul ca refuza educatia in domeniu. Iar "acest binom ignorant-fudul este absolut dezastruos pentru viitorul companiei".
O a doua categorie este cea a "prevazatorilor". Acesti  manageri anticipeaza aparitia unor probleme  de eficienta si incearca sa le evite din timp, apeland la consultanta de business.
In fine, cea de-a treia categorie de manageri, poate cea mai simpatizata de un consultant, este cea a "vizionarilor", care sunt pe drumul cel bun si isi pun intrebarea "ce voi face peste x luni/ani?". In cazul acestor companii, consultanta identifica tocmai ariile cu potential de dezvoltare, adica acelea care vor aduce firmei respective bani in viitor, calculeaza care este costul crearii valorii si cum poate fi gestionat pentru a obtine performante cat mai mari, creeaza scenarii economice si calculeaza randamentul investitiilor. Intr-un cuvant, le permite sa-si croiasca o perspectiva pe termen mai lung.
Dupa parerea lui Cotora, in Romania de astazi nu e suficient sa fii un bun manager: chiar daca stii cum sa conduci o intreprindere, de multe ori se intampla ca obiectivul sa fie acela de a supravietui si nu de a te dezvolta. Managerului roman ii trebuie mult fler ca sa stie ce si cat sa produca intreprinderea, pe ce piete sa vanda produsul, ce imbunatatiri sa-i aduca. "In Romania de azi lipseste inca o strategie economica, un model economic romanesc, care ar face ca intreprinderile sa nu se mai lupte doar pentru supravietuire, ci pentru un aport cat mai mare la lantul de valoare de la nivel national.  Nu stim inca pe ce sectoare am vrea sa mizam in Romania si la care ar trebui sa renuntam. Lipseste si intelegerea faptului ca Romania trebuie sa aiba un aport la lantul de valoare international, ca in Romania trebuie sa existe centre de creare a valorii. Altfel, cand lohn-ul se va muta spre Rasarit, vom privi cu nostalgie chiar si aceste incercari timide de a ne apropia de Apus", spune Liviu Cotora.

De la cui la scutece
In ceea ce priveste abordarea corecta a managementului, in lumea occidentala au prevalat pe rand doua mari curente de opinie, fiecare din ele reflectand mentalitatea timpurilor respective. Primul dateaza de prin 1780, cand a fost teoretizat de economistul Adam Smith. Acesta sustinea ca un antreprenor care are un atelier de produs cuie, de exemplu, trebuie sa imparta productia cuiului respectiv in activitati pe care sa le repartizeze unor muncitori specializati: un muncitor topeste metalul, un altul il toarna in forma, un altul ascute cuiul la un capat, un altul il ambaleaza si un alt muncitor distribuie cuiele. Era principiul diviziunii muncii in activitati individuale, care a stat la baza revolutiei industriale. Principiul a fost aplicat consecvent la scara industriala de catre Ford, care prin anii 1920 a creat prima banda mobila pe care erau produse automobilele, respectand principiul folosirii cate unui muncitor pentru o activitate.
A doua abordare pleaca de la principiul ca in centrul activitatii unei organizatii trebuie sa stea clientul, nu produsul, tinand cont ca piata se misca rapid si ca lupta cu concurenta presupune in primul rand lupta pentru atragerea si pastrarea clientului. Doi teoreticieni de la Harvard (Michael Hammer si James Champy) argumentau in deceniul trecut ca nu se mai pot produce servicii si produse care sa corespunda cerintelor anilor 1990 cu metode de management de pe vremea lui Ford si ca activitatile unei organizatii trebuie "topite" in procese care sa creeze valoare. Organizatiile nu mai trebuie, astfel, sa fie vazute ca un conglomerat de departamente separate, ale caror responsabilitati nu se intersecteaza, ci ca niste echipe care gestioneaza procese si care sunt responsabile de la primul pas pana la livrarea produsului/serviciului catre client.
Prin urmare, teoriile moderne ale managementului sustin ca o companie trebuie condusa prin asa-numitul management pe proces, ceea ce inseamna sa aloci resursele (bani, timp, educatia angajatilor, competentele lor, parteneriatele sau know how-ul) exact acolo unde trebuie si cat trebuie asa incat sa produci valoare. Ca sa-ti cunosti resursele si sa le faci sa lucreze in asa fel incat produsul/serviciul final sa aiba un pret acceptat de piata, trebuie sa calculezi care sunt costurile pe activitate (activity-based costing) si cum sa le micsorezi. Ca sa le micsorezi, trebuie sa pastrezi doar activitatile care creeaza valoare si sa renunti la sau sa le externalizezi pe celelalte.
Liviu Cotora citeaza, in acest sens, exemplul lantului de retail Wal-Mart, unde aprovizionarea cu Pampers a devenit la un moment dat un proces greu de gestionat, pentru ca acest produs ocupa un volum mare, avand in acelasi timp o valoare adaugata mica. Totusi, Wal-Mart nu putea sa renunte la acest produs. "Asa incat au apelat la furnizor, grupul Procter&Gamble, propunandu-i sa incerce sa gestioneze ei aprovizionarea cu Pampers, pentru ca ei au creat produsul si il cunosc cel mai bine. Asa a ajuns Procter&Gamble sa gestioneze intregul proces de aprovizionare cu Pampers al lantului de magazine si toata lumea a fost fericita: Wal-Mart si-a luat o piatra de pe inima, iar Pampers a putut, la randul sau, sa gestioneze mai bine procesul de producere a Pampers, pentru ca stia cat si cand trebuie sa produca si sa livreze".