J. Michael Pearson, directorul executive al Valeant Pharmaceuticals, a fost chemat să dea explicaţii pe 27 aprilie în faţa senatorilor americani.
Valeant este un colos internaţional al industriei farma. Erori grave de management, cum ar fi achiziţii păguboase, acumularea de datorii şi sufocarea cercetării, şi chiar erori masive, suspecte, de contabilitate, împing compania spre faliment.
Vinovaţi mai mari sau mai mici pot fi găsiţi uşor. Bill Ackman, un celebru investitor activist, a intrat în boardul Valeant pentru a-şi proteja investiţiile. Achiziţiile companiei au fost făcute cu consilierea şi gajul unor bănci care bucuroase recomandau cumpărărea acţiunilor (acum cu 90% sub punctul de maxim atins anul trecut). Însă un personaj anume merită o atenţie deosebită în această piesă a erorii şi eşecului: McKinsey, o firmă de consultanţă în management de talie mondială. „Amprentele McKinsey sunt peste tot pe Valeant“, scrie Financial Timas.
Prăbuşirea Valeant nu este chiar vina McKinsey, însă firma are legături care nu pot fi ignorate cu producătorul farma. Jumătate din cei şase manageri de top ai Valeant au lucrat la McKinsey. Este vorba de Michael Pearson, directorul executiv, Robert Rosiello, directorul financiar, şi Ronald Farmer, directorul comisiei de „talent şi recompensare“. Farmer l-a făcut pentru scurt timp miliardar pe Pearson.
(Howard Schiller, directorul financiar din 2011 până în vara anului trecut, a fost timp de 25 de ani bancher de investiţii la Goldman Sachs, una dintre cele mai puternice bănci de pe Wall Street.) Este ca şi cum „absolvenţii“ de la McKinsey s-au reunit în Canada, ţara unde Pearson a mutat compania pentru a plăti taxe mai mici după o fuziune în 2010. Pearson a fost angajat ca director executiv în 2008. Boardului companiei i-au plăcut atât de mult ideile sale de strategie încât i-au dat misiunea să le pună în practică.
Pearson, un om gălăgios şi „profan“, a lucrat la McKinsey 23 de ani.
McKinsey nu are asupra strategiilor Valeant influenţe atât de puternice cum a avut asupra operaţiunilor Enron, un trader de energie care a dat faliment în 2001, ducând la încarcerarea preşedintelui Jeff Skilling, fost director la McKinsey.
Însă există un element clar cu amprenta McKinsey în soarta Valeant. La fel ca la Elron, care urma strategia „cât mai puţine active“ preferând tranzacţii cu energie în loc să deţină propriile centrale, Pearson dispreţuia activităţile costisitoare de cercetare şi prefera să cumpere medicamentele de succes, să sufoce competiţia şi să majoreze preţurile.
McKinsey a furnizat baza intelectuală pentru regândirea radicală a strategiilor companiilor farma din anii 2000, când se părea că nu se mai produc medicamente noi, iar productivitatea din cercetare a scăzut.
Când partenerii firmei cereau atunci în mod repetat „o abordare mai incisivă, mai radicală, a modelului operaţional al marilor producători farma“, boardurile companiilor şi executivii schimbau direcţia şi reduceau costurile.
Nimeni nu a urmat aceste sfaturi cu mai multă patimă decât Pearson.
Strategia lui Pearson era simplă: cumpără companiile rivale, reduce-le bugetul pentru cercetare, ridică preţurile medicamentelor lor, concediază-le cercetătorii, repetă.
„Strategia noastră constă practic în învăţăturile pe care le-am adus de la McKinsey“, spunea acesta în 2014. El a transformat Valeant într-un vehicul de investiţii hiperactiv de care au beneficiat nu doar băncile de pe Wall Street (din 2013 Valeant a plătit bancherilor de investiţii comisioane de 400 de milioane de dolari), ci şi firmele de consultanţă, pentru care integrarea postfuziune reprezintă operaţiuni extrem de bănoase.
O vreme, această tactică a avut succes. Vara trecută, valoarea de piaţă a Valeant a atins 90 de miliarde de dolari, mai mare decât a unor concurenţi de top precum GlaxoSmithKline. Valoare mare pentru companie înseamnă valoare mare pentru acţionari, pentru fondurile de hedging.
Pearson a fost stimulat financiar cu pachete salariale uriaşe pentru activitatea sa. Modelul salarial aplicat lui Pearson a fost gândit de ValueAct, un fond de hedging activist, cel care l-a recrutat, cu scopul de a-l face pe Pearson să acţioneze energic fără a-şi asuma riscuri excesive.
În vara anului trecut, cele 9,9 milioane de acţiuni deţinute de Pearson valorau 2,6 miliarde de dolari. Valoarea tilturilor este acum o mică parte din cât era atunci. Pearson nu poate vinde înainte de 2017.
Mason Morfit, partener al ValueAct şi arhitect al schemei de remunerare, a revenit în boardul Valeant anul trecut. Trebuie amintit că preşedintele comisiei de recompensare este Farmer, fost managing partner la McKinsey Canada.
Dominic Barton, ales director executiv al McKinsey în 2009 (se întâmplă să fie canadian) , a evidenţiat deficienţele aurei de „valoare pentru acţionari“ care domina în afacerile Valeant. „Capitalul pe termen scurt va încuraja managementul pe termen scurt printr-o legătură naturală a stimulentelor şi influenţei“, avertiza el în 2011.
Barton a scris că pentru companii „pe termen lung“ ar trebui să însemne cel puţin 5-7 ani şi a sfătuit companiile să-i forţeze pe executivi să sacrifice „ceva carne în joc“ prin cumpărărea de acţiuni.
Pearson şi-a sacrificat multă „carne“ în jocul Valeant şi timp de şapte ani a clădit ceea ce părea o afacere înfloritoare. Acum afacerea se prăbuşeşte. Pearson a îmbrăţişat pericolul pe care Barton l-a semnalat.
Acum Pearson, care şi-a plătit greşelile cu slujba sa, îşi dă cu subsemnatul prin comisiile de audit ale Congress-ului american pentru practicile companiei sale de a majora agresiv preţurile medicamentelor.
Cât despre „erorile“ de contabilitate, una este suficient de grăitoare pentru practicile companiei. Philidor este un lanţ de comenzi şi distribuţie prin poştă a medicamentelor controlat de Valeant printr-un acord de 100 de milioane de dolari ascuns investitorilor. Compania a recunoscut că a contabilizat greşit vânzări de 80 de milioane de dolari făcute prin farmaciile Philidor. Valeant a înregistrat vânzările când medicamentele au fost livrate farmaciilor şi nu când acestea au fost distribuite clienţilor, aşa cum ar fi trebuit. Mai grav, Valeant a înregistrat de două ori unele venituri când produsele au fost vândute clienţilor.
