Leadership-ul este foarte important nu numai pentru manageri, ci si pentru cei de sub acestia, pentru ca trebuie sa stie ce se asteapta de la ei, spune directorul de resurse umane al CrisTim.
"Nu trebuie sa le spun lor ca este vorba de un curs de leadership. Le prezentam un program de constientizare legat de asteptarile sefilor", afirma Slivneanu.
Este foarte important, crede ea, ca oamenii de la baza sa inteleaga ca treaba sefului nu este de a ii prinde gresind sau de a ii pedepsi, si sa il vada pe acesta ca pe "unul de-al lor care trebuie sa raspunda".
"Oamenii au primit destul de bine initiativa noastra si s-au bucurat cand au vazut ca liderul poate fi evaluat prin prisma muncii lor", precizeaza managerul
Schimbarea atitudinii oamenilor de la nivelurile inferioare a fost doar una dintre provocarile pe care Camelia Slivneanu
le-a acceptat atunci cand a venit in CrisTim pe pozitia de director de resurse umane. Lasa in urma mediul procedurizat din cele doua multinationale in care a lucrat, pentru a intra intr-o afacere de familie in dezvoltare, in care notiunea de "politici de resurse umane" se limita la departamentul de personal existent pana atunci.
"Cand am venit in companie, m-am speriat. Erau foarte multe persoane de foarte mult timp acolo si exista o oarecare reticenta fata de cei care veneau din afara", isi aminteste Slivneanu.
Iar singurul mod prin care "un mic intrus" se putea impune intr-un asemenea mediu era prin incapatanare si forta. Mai ales cand oamenii il vedeau pe intrus ca pe cel care venise sa le impuna restrictii si sa ii priveze de ceea ce primeau pana atunci.
Asa ca a fixat perioade de implementare a noilor strategii si a vegheat ca acestea sa se respecte, in ciuda criticilor inerente. A organizat departamentul de resurse umane, a centralizat procesul de recrutare si pe cel de calculare a salariilor, care era lasat la latitudinea fiecarui sef de departament, si a stabilit organigramele.
"Toate micile functii au fost aduse in departamentul de resurse umane, care pana atunci era ultimul care afla ce se intampla in celelalte departamente", mentioneaza managerul.
Apoi a urmat cea mai grea sarcina - munca de convingere. Discutiile cu oamenii au durat cel putin o jumatate de an, precizeaza ea, timp in care a mers prin cantine, explicandu-le acestora, printre altele, ca intr-o companie de peste 2.500 de oameni nu este tocmai potrivit ca salariile sa se dea "in mana". Si asta in coditiile in care, vorbind de maini, in companie oamenii erau obisnuiti "sa stie stanga ce face dreapta".
Astfel, salariile au inceput sa se dea in plicuri, care, in mod firesc, nu contineau aceeasi suma.
"Cand am realizat un sondaj al nemultumirilor, unul dintre lucrurile pe care le-au acuzat a fost ca nu sunt evaluati corect. Atunci i-am luat la discutii si i-am intrebat ce au facut mai mult, daca voiau sa primeasca mai mult", afirma Slivneanu.
Au urmat alte explicatii, pentru ca oamenii sa inteleaga ca turele si activitatea lor nu sunt identice si ca nu este firesc sa primeasca in fiecare luna atat cat au primit in cea mai buna luna de activitate.
Alte reguli pe care oamenii a trebuit sa invete sa le respecte au fost cele de igiena, esentiale pentru o companie care activeaza in industria carnii. O sarcina nu tocmai usoara, mai ales in contextul in care majoritatea angajatilor din diviziile de productie vin din mediul rural.
Cele mai mari probleme in acest sens au fost la Filipestii de Padure, unde CrisTim a deschis o fabrica in urma cu cativa ani. Principalii beneficiari ai locurilor de munca nou create, spune Slivneanu, au fost localnicii.
"Oamenii veneau in general de la minele din zona, in ceea ce ii priveste pe barbati, iar femeile fusesera majoritatea casnice. Le-a fost mai greu sa inteleaga ca nu pot sa vina la serviciu cu parul neprins, sau ca trebuie sa se spele pe maini cand ies de la baie", explica managerul.
Metodele de convingere au fost diverse: de la cursuri de instruire in pauza de masa si lista de instructiuni postata la toaleta pana la folosirea oamenilor de la paza pentru supraveghere.
"Stateau dupa ei si ii urmareau cand ieseau de la toaleta. In prezent am instalat un sistem bazat pe senzori, care nu te lasa sa treci de bara daca nu te-ai spalat pe maini cand ai iesit de la baie", spune Slivneanu.
In timp, adauga ea, oamenii au invatat sa respecte regulile, "pentru ca daca sunt prinsi ca nu le respecta sunt arsi". In fiecare luna, precizeaza ea, in jur de 3-4 persoane sunt concediate din astfel de motive.
Pe partea de productie, mentioneaza managerul, se simte si cea mai mare fluctuatie de personal, si asta in conditiile in care nici oferta nu este foarte bogata.
"Ne confruntam cu lipsa de pesonal calificat pentru activitatile care nu sunt inca tehnologizate. Ne lovim inca de munca manuala", afirma Slivneanu, adaugand ca departamentul de resurse umane se afla permanent in interviuri. Aria de cautare se intinde, in mare, in zonele rurale.
"Tinerii din mediul urban nu prea sunt dispusi sa lucreze in acest domeniu, si daca vin se asteapta la salarii si la pozitii care sa le permita viata pe care o vad ei in filme, chiar daca nu au pregatirea necesara", explica ea.
Mutarea Cameliei Slivneanu in CrisTim a venit dupa o perioada de peste sase ani si jumatate petrecuta in doua multinationale, in care a lucrat pe pozitii de resurse umane: Philip Morris Romania si Selgros Cash & Carry.
Diferentele intre mediul organizational din acestea si cel dintr-un business autohton de familie, spune ea, incep cu modul in care sunt respectate regulile si merg pana la sentimentul de apartenenta.
"Orice angajat care intra intr-o multinationala stie ca trebuie sa se supuna unui set de reguli, pe care daca le ocoleste se autoexclude. Nu se uita nimeni in urma ta si nu regreta ca au investit nu stiu cati bani in tine", declara Slivneanu.
Intr-o companie autohtona, adauga ea, regulile se respecta mai greu, iar cand pleaca cineva care are o anumita vechime in organizatie, se cauta automat motivatia, pentru a afla unde a intervenit "scurtcircuitul" care l-a facut sa plece.
"Aici, te trezesti ca nu mai vine un om la serviciu, dai telefoane si afli ca este prin Spania sau prin Italia. Nu exista deci constiinta respectarii anumitor obligatii", afirma managerul.
Pe langa confidentialitatea datelor si, evident, dotarile tehnice, diferentele se fac simtite si in ceea ce priveste modul in care un nou venit este primit in organizatie. Daca in multinationale asimilarea se face usor, fara prejudecati din partea celorlalti, intr-o firma de familie lucrurile nu sunt chiar atat de simple. Oamenii nu sunt dornici sa spuna noilor angajati ce anume si cum sa faca, pentru ca nu sunt constienti ca orice pozitie conteaza si ca daca o persoana greseste si munca lor este afectata.
Printre cele mai grele exercitii de vointa prin care managerul a trecut a fost cel din Selgros Cash & Carry, atunci cand a trebuit sa se adapteze la specificul organizational al retailerului german, venit dintr-o cultura recunoscuta pentru rigurozitate si conservatorism.
"Orice lucru pe care voiai sa il faci trebuia sa il explici si sa il prezinti de nenumarate ori, insa in momentul in care ii convingeai ca este bun si ca este in folosul companiei sau al oamenilor, nu mai aveai probleme cu ei", precizeaza ea.
Unul dintre lucrurile pe care Camelia Slivneanu le-a aflat despre sine lucrand in resurse umane a fost acela ca ii place sa ii invete pe altii. De vina poate fi, crede ea, si dorinta ascunsa de a deveni profesoara de limba romana.
Glosar
caracteristici afacere de familie a reticenta in ceea ce priveste asimilarea nou-venitilor, nerespectarea obligatiilor, tendinta de raspandire a datelor confidentiale, analizarea motivatiilor persoanelor care parasesc organizatia
caracteristici multinationala a respectarea regulilor si excluderea celor care nu se conformeaza acestora, respectarea confidentialitatii datelor, lipsa prejudecatilor fata de nou-veniti, explicarea amanuntita a initiativelor propuse si a deciziilor care urmeaza sa fie luate.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
