Angajatorii vor in continuare ceea ce au vrut si la inceputul lui 1990 sau 2000: oameni bine pregatiti, loiali si implicati. Piata fortei de munca este cea care a evoluat, intr-o directie care nu este tocmai placuta pentru companii. Iar recruiterii trebuie sa isi adapteze instrumentele pentru o batalie care se da mai ales la nivel de angajati aflati la inceput de cariera, pe potentialul acestora si pe specialisti.
"In sectorul financiar-bancar, in asigurari, servicii sau IT, clivajul intre cererea de capital uman competent si implicat si resursele existente s-a accentuat semnificativ in acest an. Aceasta batalie pentru forta de munca competenta se da mai ales la niveluri de inceput de cariera, la nivel de potential si la nivel de specialisti", este de parere Madalina Didea, managing partner la compania de consultanta in resurse umane Hart Human Resource Consulting. Principalele explicatii care stau la baza acutizarii crizei de talente, specialisti si manageri sunt aderarea Romaniei la Uniunea Europeana, expansiunea businessurilor existente si intrarea pe piata a unor noi jucatori.
In consecinta, angajatorii si recruiterii apeleaza din ce in ce mai mult la metode informale de recrutare care functioneaza mult mai rapid si cu rezultate mai bune decat cele clasice, dar care presupun senioritate din partea consultantilor in recrutare. "Retelele de contacte in diferite arii de activitate sau industrii sunt la mare pret si constituie un punct de plecare ofertant pentru a atrage candidati valorosi. Recrutarea via retele virtuale, ca linkedin, forumuri, grupuri profesionale pe email este iarasi o metoda mai putin clasica aparuta in ultima vreme pentru a atinge candidatii potriviti", spune Didea.
Dincolo de recrutare, evaluarea este importanta la orice nivel ierarhic din companie, iar in ceea ce ii priveste pe ocupantii pozitiilor de management, devine vitala. "Exista instrumente specializate folosite la nivel international pentru identificarea potentialului de leadership (folosite in recrutare si selectie), pentru identificarea setului motivational - valoric al unui manager si, poate cel mai important, pentru depistarea comportamentelor posibil distructive ce pot aparea la un lider in situatii de presiune, stres, oboseala", afirma Madalina Didea. Aceste evaluari sunt utile in recrutare si selectie, evaluarea compatibilitatii cu postul, planificarea succesiunii, evaluari individuale in vederea dezvoltarii si managementul carierei.
Managing partnerul Hart adauga ca o modalitatea de investigare a potentialului unui candidat este instrumentul numit "leadership forecast values", care face parte din seria de evaluari de leadership Hogan. "Acest tip de evaluare ofera informatii despre compatibilitatea dintre valorile unei persoane si cultura organizationala, a mediului de lucru creat de manageri, a oamenilor care ar trebui sa lucreze impreuna intr-o echipa", explica Didea.
Definirea unui pattern clasic al unui manager de top din Romania este greu de facut, tocmai pentru ca mediul de afaceri de la noi a fost si este atat de dinamic, de schimbator si supus unor noi si noi reguli de la an la an. Sunt oameni de succes cu modele diferite de cariera, unii care au MBA, altii care nu au, cu un profil mult mai antreprenorial si mai orientat pe business. Didea crede ca mai important decat stabilirea unei "retete" de urmat pentru managerul ideal, a fi sau nu bun, depinde mult si de momentul in care a inceput traseul ascendent al unui manager, si de profilul sau de personalitate si de maturitatea si cutumele industriei din care face parte.
Prin urmare, devine foarte important, mai ales in contextul actual concurential, sa existe un sistem bine pus la punct de evaluare si dezvoltare a liderilor si a potentialului de leadership.
"Nu stiu daca se poate vorbi de o rafinare a metodelor de identificare si atragere de candidati, insa cu siguranta doza de creativitate folosita in acest proces a crescut exponential", mai spune Didea, care subliniaza ca a devenit foarte importanta compatibilitatea dintre sistemul valoric al liderilor si cel al companiei respective.
Salariile au crescut cu marje cuprinse intre 15% si 50%, in functie de industrie sau de nisa, dar si in functie de companie. "Au crescut vadit mai rapid si mai mult salariile in sectoarele in care si concurenta a crescut si in care expansiunea afacerilor a fost mai pronuntata - banking, insurance, real estate, IT. Cred ca anul viitorul trendul de crestere va fi tot crescator, insa mai putin fata de 2007", afirma managing partnerul Hart.
Salariile si mai ales pachetele compensatorii si de beneficii variaza mult in functie de mai multe criterii si de aceea vorbim de marje salariale care pot fi foarte largi. Astfel, un manager de resurse umane poate castiga intre 2.000 si 5.000 de euro pe luna, un director de marketing - intre 2.500 si 5.000 de euro, in timp ce un director de vanzari va lua intre 3.000 si 5.000 de euro. Iar la aceste marje salariale se adauga un sistem de bonusuri si beneficii.
"Cu cat este mai inalt nivelul postului si cu cat o persoana se situeaza mai in adancime pe drumul profesional, incep sa primeze alte elemente de motivare si atractivitate a unui job in afara de cele pecuniare, care tin mai mult de zona 'soft', de valori, preferinte, factori motivatori reali, cum ar fi gradul de independenta in a lua decizii, cat de dinamica este organizatia, noutatea proiectelor la care va fi expusa persoana sau gradul de vizibilitate a postului", afirma Madalina Didea.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
