Nu toti pot fi varfuri intr-o organizatie, in primul rand pentru ca in orice domeniu, ca si in orice companie, exista cicluri de ascensiune, de stabilizare, si, uneori, de coborare, spune Mircea Mateescu, director de resurse umane al Danone pentru Romania si pentru Regiunea Adriatica.
"Dezvoltarea unei organizatii merge mana-n mana cu dezvoltarea componentei umane", adauga Mateescu
Astfel, daca in 2002 Danone Romania avea 300 de angajati, in prezent aproximativ 600 de oameni lucreaza pentru companie.
Mircea Mateescu spune ca orice manager dintr-o companie trebuie sa fie un manager de resurse umane. "Argumentele sunt multiple: orice manager trebuie sa fie implicat in recrutare, sa faca coaching cu subordonatii, sa evalueze performanta, sa construiasca un plan de dezvoltare personala, sa faca propuneri de training, de mariri salariale, sa fie implicat in comunicarea interna etc., explica Mateescu.
El spune ca departamentul de HR are o functie transversala, prin faptul ca se adreseaza tuturor departamentelor. "In companiile care se dezvolta, raportul este de un om de resurse umane la 90-100 de angajati, lucru care este valabil si in cadrul Danone", spune Mateescu, care precizeaza ca, pe viitor, se intentioneaza cresterea numarului de specialisti in resurse umane in cadrul Danone Romania.
Este de parere ca, pentru a pastra oamenii intr-o organizatie, pot fi folosite doua tipuri de metode: "hard" si "soft". "La 'hard', as mentiona partea remunerativa, care in Romania reprezinta inca partea de baza, precum si pregatirea acordata angajatului. Cu toate acestea, dat fiind faptul ca in multinationale oamenii lucreaza in medie intre 10 si 12 ore pe zi, a inceput sa se aprecieze si la noi mediul de lucru. Pe partea 'soft', as mai mentiona evenimentele organizate de companie si coeziunea intre angajati. Spre exemplu, in cadrul Danone, exista un campionat mondial de fotbal desfasurat o data la doi ani intre angajatii din cadrul grupului", precizeaza Mateescu.
Crede ca, in prezent, diferenta intre multinationalele prezente pe piata romaneasca nu se face prin partea salariala, ci prin pachetele de beneficii pe care acestea le ofera angajatilor.
"Batalia pentru capete s-a ascutit in Romania in ultimul timp, iar piata a devenit extrem de atractiva. De foarte mult ori, cultura organizationala si comunicarea interna bine pusa la punct fac diferenta. Aceste lucruri nu se pot face decat prin existenta unui departament solid de resurse umane care sa le gestioneze", explica Mateescu.
Iar arbitrarea relatiilor dintre manageri si subordonati este unul dintre principalele roluri pe care resursele umane le au in companie, adauga el.
"Este esential cat de mult cred companiile in valoarea resurselor umane. La nivelul anilor '95, aparuse o tendinta destul de puternica in companiile din SUA, unde majoritatea activitatilor specifice domeniului resurselor umane fie erau externalizate, fie erau impartite intre alte departamente ale companiei. Din fericire, in prezent lucrurile s-au normalizat", spune el.
"In cadrul Danone, in fiecare zi au loc doua sau trei recrutari. Insa intotdeauna exista o fluctuatie mai mica sau mai mare de personal. Iar rata de parasire a companiei de catre angajati iti spune, in mare, cam ce treaba ai facut la toate nivelurile, inclusiv la cel de dezvoltare a performantei", spune Mateescu.
Datorita specificului activitatii, doua treimi dintre angajatii Danone sunt muncitori. De aceea, spune Mateescu, trebuie avute in vedere doua aspecte cand vine vorba despre fluctuatia de personal: pe de o parte rata de parasire a companiei de catre angajati, per total, precum si cea specifica managementului.
"In manageri se investeste mai mult, atat in pregatirea lor, cat si in gasirea unui inlocuitor puternic in momentul in care un manager se decide sa paraseasca organizatia sau e promovat. De multe ori companiile ezita in a face astfel de investitii, uitand costurile pe care le presupune lipsa totala sau partiala a unor astfel de actiuni", precizeaza directorul de resurse umane al Danone.
"Pe plan international, se spune ca o companie ar trebui sa aiba o rata de parasire a companiei de catre angajati de 10-15%. In ultimii doi ani, noi am avut o rata de parasire, per total, de aproximativ 13-14%, in timp ce la nivel de manageri, in 2005, rata de parasire a companiei a fost de aproximativ 7%", adauga el.
Managementul de top din cadrul Danone este asigurat atat de expatriati, cat si de manageri romani. "Experienta internationala este extrem de utila si, uneori, aproape indispensabila pentru ocuparea unei pozitii de top management", spune Mateescu, adaugand ca exista in cadrul organizatiei asa-numitele "misiuni", desfasurate pe o perioada determinata, care dureaza maximum sase luni si care au valoare si rol de schimb de experienta.
Pentru recrutare, Mateescu spune ca exista colaborari cu universitati, pentru gasirea viitorilor angajati direct de pe bancile scolii. "Prima resursa este cea a promovarii interne, insa nu putem asigura pentru toate posturile inlocuitori, intrucat businessul se dezvolta foarte repede. In companie exista insa pozitii de backup, oameni care stau in asteptare, iar in momentul in care se elibereaza un anumit job, ei sunt pregatiti sa il ocupe", afirma Mateescu.
"In anii 2004 si 2005, rata de promovabilitate din interior pe pozitii de management a fost de aproape 50%", adauga el.
Singura cerinta pentru angajatii companiei care doresc sa aplice pentru o pozitie deschisa in cadrul Danone este ca acestia sa isi informeze seful direct, chiar daca postul pentru care candideaza nu este in acelasi departament. O alta optiune este recrutarea din companiile internationale ale grupului Danone.
"Acest lucru este valabil mai mult in cazul pozitiilor de top, deoarece aici exista un grad mai ridicat de mobilitate. Talentele, cum le numim noi, oamenii cu potential si care progreseaza rapid in cariera sunt disponibili pentru astfel de actiuni. Acest lucru este valabil insa si pentru oamenii nostri din Romania. Daca ii identificam pe aceia care sunt dispusi sa isi faca valiza ori de cate ori este nevoie, ei intra in cadrul schimburilor internationale de experienta", mentioneaza Mircea Mateescu.
El adauga ca pe partea specifica a businessului (profil alimentar - n.r.) este important ca in companie sa existe oameni pregatiti, pentru ca acestia sunt mai rari si mai greu de gasit. "De exemplu, scoala romaneasca de industrie alimentara a dat generatii intregi de la Institutul de Chimie Alimentara din Galati, insa nu sunt foarte multi cei care au ramas sa lucreze in domeniu", explica Mateescu.
Sistemul de evaluare a performantei angajatilor intr-o companie sta in mijlocul unui triunghi echilateral in care se afla toate actiunile departamentului de resurse umane, explica Mircea Mateescu.
"Evaluarea performantei angajatilor este practic in centrul activitatii de resurse umane a companiei. Pentru ca este un proces formal, un proces in care exista posibilitatea ca fiecare dintre parti sa isi spuna parerea intr-un mod deschis. Pe de alta parte, incurajam forta de propunere a angajatilor, iar multe dintre propuneri vin in timpul evaluarii performantei si sunt aplicate apoi in practica de zi cu zi", declara directorul de resurse umane al Danone.
Cu o experienta profesionala de peste 27 de ani, lucreaza in cadrul Danone Romania de 6 ani. A intrat in domeniul resurselor umane dupa aproape 20 de ani de experienta in alte domenii, timp in care a ocupat pozitii de director general executiv, manager si director de vanzari si a lucrat o perioada semnificativa in cercetare. "Experienta de management obtinuta pe aceste pozitii imi este extrem de utila pentru ceea ce fac in prezent", spune Mateescu.
Se considera a fi stabil din puct de vedere profesional, intrucat a avut doar patru angajatori de-a lungul carierei, lucrand in medie cate 7 ani pentru fiecare dintre ei.
Daca la inceput, intentiona sa ramana in resurse umane doar doi ani, pentru a se intoarce apoi spre partea operationala, are in spate aproape opt ani de lucru in HR.
"A inceput sa ma pasioneze legatura dintre teoria din resurse umane si lucrurile pe care eu le faceam, fara a sti ca le fac", incheie Mircea Mateescu.
CARIERA
2005 - prezent: director resurse umane, Danone Romania si Regiunea Adriatica (Serbia, Muntenegru, Bosnia&Hertegovina, Croatia)
2000 - 2005: director de resurse umane, Danone Romania
1998 - 2000: manager resurse umane Coca-Cola Beverages Romania
1996 - 1998: director de vanzari Romania, zona de sud,Coca-Cola Beverages Romania
1994 - 1996: director general executiv, Coca-Cola Ploiesti
1992 - 1994: manager vanzari Cash&Carry, Rom West Euro Bucuresti
1980 - 1992: cercetator stiintific si sef colectiv cercetare/productie sticle optice si speciale, Institutul National de Cercetari Sticla si Ceramica Fina, Bucuresti.
1980 - Facultatea de Inginerie Chimica, Bucuresti
Danone
peste de 600 de angajati
rata de parasire a companiei de catre angajati de 13-14%, per total, si de 7%, la nivel de management
70 mil. euro - cifra de afaceri Danone Romania, in 2005
Danone Romania face parte din Grupul Danone, prezent in peste 120 de tari
13 branduri produse de Danone in Romania
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
