Doi cercetatorii de la Universitatea britanica Westminster lucreaza la un studiu despre leadership si managementul resurselor umane in Romania postdecembrista, intitulat "Management Culture in Romania: Patterns of Change and Resistance". Iar rezultatele partiale ale cercetarii nu sunt tocmai imbucuratoare pentru noi.
"Oamenii din companiile romanesti gasesc de multe ori solutii la diferite probleme, dar le este teama sa faca sugestii... Managerilor le este frica sa isi asume riscuri, desi ar fi in avantajul lor uneori", spune un HR manager roman.
In acelasi timp, senior managerii unei companii de bere se plang ca pana si sefii lor asteapta sa li se spuna ce sa faca, evitand sa isi asume responsabilitatea pentru deciziile lor, in special de teama de a nu face greseli si de a nu fi pedepsiti. In consecinta, o mare parte din deciziile care trebuie luate in cadrul unei organizatii sunt pasate dintr-o parte intr-alta, pana cand o decizie devine inevitabila.
Aceasta pasivitate este expresia unei atitudini de tip "astep sa vad ce se va intampla", in special la nivel de pozitii de middle management, un fel de "ambivalenta strategica" pana lucrurile se asaza, de la sine, pe un anumit fagas.
Ierarhizarea excesiva este un alt pattern greu de zdruncinat in comportamentul angajatilor romani. "Pana de curand, exista un fel de regula nescrisa: niciodata nu iti priveai managerul direct in ochi. Acum, s-au mai relaxat lucrurile, dar oamenii sunt in continuare foarte politicosi, prea politicosi... Merg pe coridoare, iar oamenii fac un pas inapoi cand ma vad si saluta tacut dand din cap. Asteapta sa intri primul pe usa pentru ca le esti superior din punct de vedere ierarhic", spune un senior manager expat.
Principala premisa de la care porneste studiul este ca directiile comportamentului organizational sunt date de background-ul cultural. Practic studiul se bazeaza pe de o parte pe testimoniale din partea celor care detin pozitii de managemnet in companii si pe de alta parte pe observatia directa a cercetatorilor.
"Exista o suspiciune continua din partea colegilor. Pare sa fie o presupunere colectiva ca oamenii fac lucruri doar cu scopul de a obtine anumite lucruri. In concluzie, oamenii nu avanseaza idei pentru binele organizatiei. Fiecare pare sa aiba motive ascunse", povesteste un expat, referindu-se la anii petrecuti la conducerea unei companii romanesti.
Cercetatorii britanici considera ca acest comportament organizational este consecinta impactului pe care l-a avut perioada predecembrista asupra mentalitatii romanesti. Mai mult, astfel de situatii nu se intalnesc doar in companiile de pe piata romaneasca. Citand studii realizate si in alte tari
est-europene foste comuniste, se pare ca si vecinii nostri au o viziune piramidala ierarhica asupra organizatiilor, in care eficienta vine doar ca efect al aplicarii unui stil autocrat de conducere. "Desi sistemul s-a imbunatatit constant dupa 1989, masinaria birocratica a ramas o parte importanta in viata romanilor", spun cercetatorii.
Cei doi autori ai studiului, Kevin Dalton si Liz Kennedy, predau la University of Westminster, Marea Britanie. "Cercetarea face parte dintr-un proiect sprijinit de catre Academia Britanica si isi propune sa vada in ce fel background-ul cultural si social afecteaza stilul de lidership si managementul resurselor umane in Romania", spune Kevin Dalton. "Speram sa colectam date referitoare la managementul resurselor umane, cultura organizationala si stilul de lidership din companiile romanesti. Ne intereseaza in special sa realizam o comparatie intre ceea ce spun cei care ocupa pozitii de top (valorile declarate), pe de o parte, si ceea ce spun angajatii ca se intampla in viata de zi cu zi (valorile folosite), pe de alta parte. Speram ca rezultatele pe care le vom obtine vor fi un catalizator al unei dezbateri reale pe marginea a ceea ce nu merge bine si cu scopul de a identifica solutii", adauga el.
Majoritatea companiilor analizate in studiu sunt filiale ale unei structuri internationale cu sediul central in afara Romaniei, iar majoritatea top managerilor care au fost intervievati au experienta intenationala. "Cei mai multi sunt expati sau romani care au studiat si au dobandit experienta in strainatate", spun autorii studiului.
In ochii expatilor, intalnirile si sedintele romanilor par lungi si lipsite de finalitate. "Exista intotdeauna un fel de ambiguitate deliberata fata de ce s-a decis sau fata de ce urmeaza sa se faca. Mi se pare ca e un fel de mecanism defensiv pentru a evita vina in cazul in care ceva nu merge bine", spune unul dintre observatorii stilului romanesc de management.
De asemenea, una dintre probleme este faptul ca este destul de dificil sa construiesti echipe in organizatiile romanesti, unde stilul de lucru este extrem de individualist.
"Senior managerii vor de multe ori sa para ca au luat decizii de unii singuri, dupa consultari prealabile. Pentru unii dintre ei luarea unor decizii impreuna cu alti colegi ar parea o amenintare si li
s-ar parea ca isi pierd din autoritate", spune un manager roman.
Un alt director caracterizeaza acest management care urmareste protejarea propriei pozitii drept "stil de conducere cu masca".
Una dintre principalele lipsuri ale managementului romanesc este lipsa unor modele de urmat. "Problema este ca multi dintre romanii care compun asa-zisa elita sunt deasupra legii si se comporta ca atare. Si acest lucru erodeaza respectul si increderea in cei aflati in pozitii de top, de vreme ce sunt vazuti ca escroci. Cel mai rau este ca in acest fel tinerii sunt privati de modele de lidership. In Romania, un manager de succes este prin definitie un ticalos...", povesteste un om de afaceri stabilit la Londra.
Cercetarea britanicilor isi propune sa raspunda la urmatoarea intrebare: cum se adapteaza cultura de management la schimbarile economico-sociale si cat de mult este aceasta influentata de schimbarile istorice?
Potrivit studiului, aproape toate companiile analizate au experimentat rezistenta la un stil de management participativ, pro-activ, de tip anglo-american. Si fapt care nu mai surprinde pe nimeni, cea mai mare reticenta a fost intalnita in firmele de stat. "Serviciile medicale, sistemul educational, utilitatile, in special companiile care nu au fost inca privatizate se afla intr-o faza infantila de dezvoltare in ceea ce priveste resursele umane. Aici managementul a ramas in continuare punitiv, autoritar si foarte strict", se arata in studiu.
Schimbarea de paradigma de dupa 1989 nu a fost tocmai usoara, cand managerii au trebuit sa inceapa sa se comporte autonom si sa ia decizii de business. "Dintr-o data, ni se cerea sa gandim si sa ne comporatam comercial. Voiam mai multa putere pentru a conduce, dar nu aveam pregatirea si abilitatile necesare pentru a face acest lucru. Pe de alta parte, ne lipsea si increderea ca sistemul va sprijini aceste noi forme de comportament", isi aminteste unul dintre manageri.
Studiul a analizat interviuri realizate in 12 organizatii de piata locala, din diferite domenii, ca IT, productie, distributie, curierat, consultanta, productie de bere, imbuteliere de bauturi racoritoare. Cercetatorii au realizat 40 de interviuri, cu o durata medie de o ora, cu senior manageri, HR manageri.
Desi "departamentul de personal" din perioada comunista a evoluat in organizatii spre un rol de partener strategic al managementului, resursele umane mai au de strabatut un drum lung pana la a fi perfect racordate nevoilor companiilor.
"Sistemul de resurse umane a fost cheia vechiului sistem, chiar daca era folosit ca parghie de control. Un HR imbunatatit ar putea fi cheia dezvoltarii organizationale in Romania, dar, in primul rand, el trebuie sa devina mai profesionist", spune un manager de resurse umane.
In cele mai multe dintre companii, la momentul achizitiei de catre un investitor strain, au avut loc schimbari in modelele de selectie si de recrutare, in evaluarea si recompensarea angajatilor, precum si in abordarea relatiilor cu angajatii in cadrul culturii organizationale.
Aceste schimbari nu au fost bine privite de catre toata lumea. "Imi amintesc de colegii mai in varsta, care detinusera functii de conducere inainte de '89 si care asteptau, vizibil nervosi, sa le vina randul la anumite teste de evaluare a competentelor", afirma un HR manager.
Pe de alta parte, situatia nu este atat de gri in toate zonele managementului local. Senior managementul din companiile mutinationale, mai ales, pare determinat sa schimbe mentalitatea invechita si hotarat sa "upgradeze" stilul de lucru din organizatii. Cu o singura precizare: in majoritatea cazurilor este vorba fie de manageri romani care au experienta internationala, fie de expati.
Cinci tipare de management romanesc
1. Managementul traditional - manageri care se comporta si actioneaza potrivit unor reguli administrative care se bazeaza pe ierarhie, proceduri si birocratie. Nu exista disponibilitate la schimbarile pe care le impun noile conditii socio-economice. Intalnit, in general, in cadrul firmelor de stat.
2. Managementul antreprenorial - manageri care au pus bazele unor afaceri de la zero. Atitudine flexibila.
3. Managementul paternalist - manageri care incearca sa schimbe lucrurile, cu scopul de a creste eficienta companiilor, dar care sunt in continuare atasati obligatiilor sociale si evita situatii cum ar fi concedierile, chiar daca numarul mare de angajati impiedica dezvoltarea organizatiei.
4. Managementul misionar - manageri expati veniti in Romania ca efect al extinderii operatiunilor multinationalelor. Actioneaza ca agenti de transfer de know-how si pot fi exemple pentru celelalte categorii de conducere. O problema poate fi situatia in care managerii expati se asteapta ca tehnicile de business care se aplica la Londra sa fie aplicabile si la Bucuresti.
5. Managementul individualist - manageri care recunosc oportunitatile intr-o economie cu evolutie lipsita de constanta si le exploateaza in interes propriu, pentru a realiza castiguri pe termen scurt.
Sursa: Management Culture in Romania: Patterns of Change and Resistance
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
