In ultimii ani, pe tot mai multe carti de vizita care ne pica in mana apare aproape obsesiv cuvatul "manager". Asistam la o explozie de manageri in organizatii sau este aceasta doar o falsa impresie? Piata locala de business se dezvolta tot mai mult, iar odata cu ea creste si nevoia de competente manageriale. Cine sunt managerii din companii? Sunt prea multi ? Sau prea putini? Si, mai ales, de cati este nevoie intr-o companie?
Evident, ca in toate situatiile in care este periculos sa absolutizezi, exista nuante. Daca ne raportam la sensul englez al cuvantului, "to manage" inseamna "a aborda cu competenta o sarcina, a te descurca, a tine sub control".
Adrian Stanciu, managing partner la Ascendis, spune ca nu a remarcat o tendinta de crestere a numarului de manageri din companii si crede ca o explicatie a diferentelor de perceptie care pot aparea poate avea la origine felul in care ne referim la posturile manageriale.
"O pozitie manageriala poate sa aiba de a face cu sefia, in sensul romanesc al cuvantului, sau nu. Nu orice manager trebuie sa aiba subordonati", precizeaza Stanciu.
Nici Madalina Popescu, general manager al Pluri Consultants, nu crede ca a crescut nejustificat numarul de posturi de management in companiile prezente in Romania. Ba, mai mult, spune ca in subsidiarele locale ale marilor companii internationale se remarca tendinta opusa, de reducere a nivelurilor ierarhice.
"Structurile ierarhizate din anii e90 sunt inlocuite acum de structuri mult mai plate, care favorizeaza lucrul in transversalitate si flexibilitatea decupajului joburilor, in asa fel incat orice angajat (inclusiv managerii) sa isi poata ecroie jobul in functie de nivelul competentelor lor cheie si profilul lor motivational", spune Popescu.
Un trend asemanator a remarcat si Corneliu Fecioru, principal in cadrul companiei de consultanta Ensight. "Exista tendinta de a ingusta piramida, in sensul ca la nivel de top management se acumuleaza linii multiple de responsabilitate si/sau de business, in timp ce la nivel de middle management se creeaza niveluri intermediare: senior manager, junior manager, team leader", spune el.
Nici companiile de stat nu cresc numarul de manageri, de teama sa nu creasca in vreun fel costurile.
A fi manager nu inseamna neaparat sa conduci o echipa. Desi orice pozitie manageriala se caracterizeaza printr-un nivel ridicat de autonomie si responsabilitate, nu inseamna neaparat ca ea implica si existenta unor subordonati.
"Ea poate presupune conducerea unui proiect (project management), a relatiei cu un client (account sau relationship management), a unei functiuni (training manager) etc.", explica Stanciu. Cu toate acestea, Adrian Stanciu admite ca s-ar putea vorbi despre o explozie la nivelul titulaturilor. "O explicatie ar fi faptul ca limba romana, din pacate, este cronic inabila de a genera termeni romanesti pentru fenomene si realitati noi si se inghesuie sa-i adopte pe ai altora. Lipsa unui termen romanesc al cuvantului face ca multi romani care nu cunosc sensul lui englezesc sa-l traduca prin sef sau director", apreciaza managing partnerul Ascendis.
Corneliu Fecioru sustine si el ideea potrivit careia "se inregistreaza totusi o tendinta de inflamare la nivelul titlurilor, unde avem o efervescenta de tot mai multi manageri care insa nu conduc nici echipe, nici proiecte, si care au de obicei responsabilitatea pentru relatia cu un client sau furnizor".
Desi numarul celor care detin parghii de decizie nu a crescut, exista insa companii care "au invatat" sa creeze false posturi de management, pe care sa le foloseasca drept parghii motivationale ieftine, care nu implica reajustarea salariilor, este de parere Madalina Popescu.
"Romanii sunt destul de sensibili la "titulaturi", care pot fi factori de motivare pentru indivizi si, totodata de credibilizare a organizatiei fata de exterior (clienti, furnizori, autoritati)", afirma Corneliu Fecioru.
Impresia cresterii numarului de pozitii de management vine odata cu dezvoltarea businessurilor, intrucat orice extindere de arie a operatiunilor duce la cresterea efectivelor, caz in care aceasta din urma devine perfect justificata. "Cred ca se poate vorbi mai degraba de o crestere a numarului de companii existente pe piata, ceea ce are ca si consecinta fireasca o crestere a cererii de manageri", explica Dan Mihnea Badiu, senior human resources consultant in cadrul Aims Romania.
Iar domeniile in care se resimte mai puternic o relativa "explozie de manageri" sunt cele care si-au extins semnificativ acoperirea de piata: retail, distributie sau industria pharma. Iar situatia exploziei investitionale, care se traduce mai apoi in dezvoltarea afacerilor si reclama un numar tot mai mare de manageri, are reversul sau. "Valul de investitii a generat un numar foarte mare de locuri de munca, in timp ce populatia activa a ramas constanta sau chiar a scazut, ducand catre o rata a somajului enesanatose de mica", precizeaza Badiu.
Pana la urma, de cati manageri are nevoie o organizatie pentru a functiona la capacitate maxima?
In cazul companiilor din zona de productie, spre exemplu, procentual vorbind, ponderea pozitiilor de management este mica in comparatie cu procentul posturilor de executie.
Badiu spune ca nevoile specifice pentru un anumit "necesar" de management difera in functie de specificul activitatii, de domeniu sau de industrie. "Cu cat activitatea este mai stufoasa, ea implica un numar mai mare de manageri sau directori", spune Badiu si adauga ca "nu exista o reteta de succes in aceasta privinta", desi pot fi identificate similaritati intre structurile organizatiilor care activeaza in acelasi domeniu.
Existenta prea multor sefi in organizatie inseamna mai multe parghii de decizie, diseminarea actului decizional in mai multe directii. Are ca si consecinta acest fapt crearea unui sistem greoi, birocratic?
Stanciu spune ca "prea multe pozitii manageriale inseamna fie responsabilitati definite prea ingust, care nu acopera capacitatea de lucru a unui om, fie responsabilitati suprapuse", ambele situatii putand conduce la blocaje.
Pe de alta parte, Corneliu Fecioru, de la Ensight, crede ca birocratia este binevenita pana la un anumit punct. "In cazul unei companii mari, care are puncte de lucru in mai multe localitati sau tari, este greu de guvernat fara un sistem birocratic, care se ajusteaza permanent. Dezvoltarea companiilor impune ca odata cu cresterea economica si de personal sa apara si procedurile care reglementeaza modul de lucru si definesc fluxurile operationale", afirma reprezentantul Ensight.
Una dintre principalele diferente dintre companiile cu capital romanesc si multinationale este cultura organizationala, care se traduce si in tipul de structura. In timp ce multe dintre organizatiile romanesti au (inca) structuturi puternic ierarhizate, in multinationale, desi tendinta este de simplificare a poroceselor, structura este si ea una complexa.
In ambele situatii, exista pericolul unei supraincarcari, care, daca nu este bine manageriata, poate crea haos.
Printre efectele nedorite ale unei astfel de situatii se numara intarzierea deciziilor si a reactiilor din piata in favoarea concurentei, neclaritatea deciziilor, care poate deruta colaboratorii, inertia sociala, alterarea eficientei proceselor si a indicatorilor de performanta ai companiei.
"Multinationalele incearca sa reduca incidenta cazurilor de irosire a resurselor pentru eficientizarea acestora. Pe de alta parte, companiile locale ese zgarcesce, nealocand aberant resurse pentru activitati marunte, in timp ce irosesc cu larghete resurse in punctele in care procesele nu sunt conturate", afirma Madalina Popescu.
Corneliu Fecioru afirma ca organizatiile romanesti aflate in plin proces de crestere descopera gradual ca este tot mai dificil sa operezi cu 550 de angajati in acelasi fel in care operai cu 50 de angajati cu cativa ani in urma. In cazul multinationalelor ale caror firme-mama sunt cotate la bursele din Statele Unite, exista practica a multe controale interne, care sunt mari consumatoare de resurse si de timp.
O promovare, in esenta, inseamna si un salariu mai mare. Mai ales in momentul in care se trece de pe o pozitie de executie pe una de decizie, care implica responsabilitati.
Adrian Stanciu crede ca, filosofic vorbind, cu cat mai multi manageri, cu atat mai bine. "Oamenii sunt facuti sa gandeasca si sa creeze, nu sa faca pe banda munci de robot. Pentru asta am inventat robotii. Tendinta generala este de crestere a pozitiilor manageriale si de transferare catre tehnologie a celor de pura executie. Tot ce pot sa sper e ca acest lucru se va intampla si la noi. (...) Cred ca trebuie sa renuntam la mentalitatea de vechil-stapan-de-sclavi a managerului-sef. Lumea e mai nuantata decat atat", incheie Stanciu.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
