De la zero si pana la sute de milioane de euro, bugetele alocate resurselor umane de catre companii acopera o plaja valorica extrem de extinsa. Cheltuiesc prea mult sau prea putin organizatiile cu angajatii lor? Se poate vorbi de o valoare absoluta a bugetului de resurse umane, care, odata atinsa, te transforma intr-un angajator dezirabil?
"Este foarte greu de definit un buget de resurse umane in cadrul companiilor. Sunt putine companii in Romania care sa aiba bugetul trecut in cifra de afaceri. Cu atat mai mult cu cat valoarea acestui buget depinde foarte mult de planurile dintr-un anumit moment al companiei", spune Ruxandra Stoian, director PricewaterhouseCoopers.
Iar realizarea unui benchmarking in domeniu este cu atat mai greu de facut cu cat modul de raportare a unor cheltuieli difera de la o companie la alta. "In general, putem vorbi de un buget pentru activitati de resurse umane care variaza intre 2% si 4% din cifra de afaceri a unei companii", adauga Ruxandra Stoian.
Se pare insa ca exista situatii in care bugetele de resurse umane declarate de companii ajung la sume greu de imaginat. "Ma intreb ce reactie ar provoca o informatie potrivit careia bugetul anual de resurse umane al unei mari institutii financiare depaseste cu mult 100 de milioane de euro, din care bugetul de training este in jur de 5 milioane de euro, fara sa se ofere detalii despre din ce se compune acest buget", spune Madalina Popescu, director general al Pluri Consultants Romania, care precizeaza ca bugetul alocat resurselor umane depaseste arareori 10% din cifra de afaceri a unei companii.
Daca la inceputul anilor '90, in cazul fericit in care exista, notiunea de "buget de resurse umane" definea costul cu salariile intr-o companie, in prezent, asistam la o rafinare a instrumentelor cu care companiile opereaza cu angajatii. Organizatiile au trecut la metode de planificare a carierei, la programe de training si de dezvoltare organizationala, iar departamentele de resurse umane au devenit partener strategic in business, fiind implicate in exercitiul bugetar, alaturi de conducerea companiei.
Specialistii in resurse umane au un alt termen pentru aceasta "rafinare": inceput de normalitate.
Desigur, bugetul de resurse umane variaza in functie de tipul de companie, de industrie, de dimensiunea si etapa de dezvoltare a organizatiei. "Intr-un proces de extindere, de expansiune a unei afaceri, de exemplu, o mare parte a cheltuielilor vor fi orientate catre procesele de recrutare si de formare a angajatilor", spune directorul PricewaterhouseCoopers.
In principiu, la inceputul activitatii unei companii pe o piata, bugetul de resurse umane aloca cheltuieli de recrutare si formare, in urmatorii 2-3 ani, bugetul ar trebui sa se reduca deoarece etapa de formare de masa s-a incheiat, insa in general creste pentru ca pot interveni cheltuieli cu optimizarea proceselor si implementarea de sisteme. Apoi, bugetul intra in linie dreapta sau ajunge pe o curba descendenta. "In general, in piete mature si stabile sau in declin, bugetele de resurse umane sunt drastic reduse", afirma Madalina Popescu.
Lantul de farmacii Sensiblu, de exemplu, si-a dublat bugetul de resurse umane fata de anul trecut pana la peste 1% din cifra de afaceri. "Acest buget este alocat programelor de dezvoltare profesionala, beneficii pentru angajati, dar si pentru atragerea de personal, si nu incude, desigur, costurile de salarizare", spune Eugen Gane, director de resurse umane al Sensiblu.
Cresterea bugetului de resurse apare pe fondul identificarii de catre angajator a unor nise in procesul de resurse umane unde se poate interveni pentru imbunatatirea proceselor. Companiile constientizeaza ca banii alocati intr-un anumit moment capitalului uman au valoare de investitie si nu sunt neaparat "costuri".
"Au fost introduse noi servicii in beneficiul angajatilor, prin negocierea de servicii bancare, servicii medicale si alte tipuri de beneficii. Investitiile s-au axat si pe dezvoltarea profesionala a angajatilor, prin lansarea unui program amplu, 'Excelenta profesionala', care are mai multe componente, de la programe de instruire a studentilor si burse sociale pentru acestia la perfectionarea profesionala a personalului farmaceutic cu mari profesori din lumea medicala", explica Gane.
Modul in care se alcatuieste un buget de resurse umane, la fel ca orice buget, difera incremental, pe baze istorice (pornind de la nivelul cheltuielilor anului trecut si prevederea unor cheltuieli suplimentare) sau asa-numitul "zero-based budget" in care se stabilesc activitatile care urmeaza sa fie realizate si se bugeteaza acestea pornind de la zero, explica Ruxandra Stoian, de la PwC.
Lafarge Romania aloca pentru resurse umane aproximativ 10% din cifra de afaceri, incluzand aici salariile si serviciile administrative. "In afara acestor doua capitole, de bugete semnificative beneficiaza activitatile de comunicare si training&dezvoltare", declara Gabriel Matauan, director de resurse umane al Lafarge Romania.
Desi in ultimii ani bugetul de resurse umane a avut o tendinta de stabilizare, generata de maturizarea companiei, pentru anii urmatori, Matauan estimeaza o crestere moderata a acestuia, derivata, in primul rand, din majorarile salariale.
In general, in Romania, principala activitate pentru care se aloca resursele financiare ale departamentului de resurse umane este cea de pregatire profesionala, spune Ruxandra Stoian.
"Conform studiului salarial Paywell 2005 al PricewaterhouseCoopers Romania, cheltuielile de training pentru companiile participante la studiu sunt de 500 - 1.000 de euro/angajat/an, desigur cu variatii intre diferite categorii profesionale", precizeaza Stoian.
Si Madalina Uceanu, director executiv al Aims Romania, crede ca datorita evolutiei pietei muncii companiile pun tot mai mult accent pe dezvoltarea oamenilor.
"Resursele din exterior se imputineaza. Sunt din ce in ce mai multi candidati pentru care investitia pe care o face compania in ei reprezinta un factor de retentie", spune ea.
Vel Pitar aloca pentru acest an 25% din cifra de afaceri bugetului de resurse umane, buget care include si fondul de salarii.
"Aproximativ 21 de milioane de euro sunt pentru pachetele salariale. Excluzand resur-sele alocate mentinerii unor pachete de compensatii si beneficii competitive, in aceasta perioada activitatile de training si dezvoltare a personalului sunt cele carora le dedicam cea mai mare parte a bugetului de resurse umane", spune Florin Tataru, director de resurse umane la Vel Pitar.
In Cris-Tim, pe de alta parte, cele mai mari cheltuieli se regasesc in zona de recrutare/selectie. Fapt datorat fluctuatiei de personal, dar si absentelor cauzate de concedii medicale, spune Camelia Slivneanu, director de resurse umane in cadrul companiei.
Exista totusi o transparenta relativ scazuta cand vine vorba de comunicarea bugetelor de resurse umane de catre companii. "Sunt doua mari categorii de firme din acest punct de vedere: companiile internationale, care nu comunica bugetele din principiu, si companiile locale, care fie nu au deloc management prin bugete, fie nu au un buget de resurse umane sau au un buget atat de mic incat este jenant sa il faca public", spune Popescu.
Daca in alte tari europene sau in SUA multe dintre activitatile de resurse umane sunt externalizate, "moda" outsourcing-ului nu a atins foarte puternic companiile din Romania. In companiile internationale, in general, se tinde catre externalizarea acelor activitati considerate non-core business, deci a marii majoritati a activitatilor de resurse umane. "Se externalizeaza recrutarea, trainingul, se externalizeaza conceperea si implementarea sistemelor integrate de resurse umane, se externalizeaza studiile (de salarii, de climat social, de satisfactie a angajatilor etc.), uneori extrenalizandu-se si partea formala a gestiunii de personal (pastrarea la zi a cartilor de munca)", explica Popescu.
"In companiile romanesti, serviciile externalizate mai frecvent sunt cele de calcul al salariilor si administrare a personalului, training si, intr-o oarecare masura, cele de recrutare, mai ales pentru pozitiile de top sau cele specializate", spune directorul PwC.
De exemplu, Cris-Tim apeleaza la outsourcing doar pentru procesele de recrutare pentru pozitii de top-management si, mai rar, de middle management, si asta pentru ca "firmele de recrutare au deja o baza de date creata si perioada de selectie este scurtata astfel", spune Camelia Slivneanu.
Deocamdata, Sensiblu nu contracteaza servicii de outsourcing decat ocazional. "Suntem in plina dezvoltare si activam pe o piata hiperreglementata, cea a farmaciilor", motiveaza directorul de resurse umane al companiei.
Lafarge externalizeaza activitatile administrative, dar fara a exclude practica de a contracta o parte dintre servicii cu furnizori specializati (training, materiale si evenimente de comunicare sau de dezvoltare organizationala, recrutare, consultanta pentru anumite activitati punctuale etc.).
Nici Vel Pitar nu si-a facut un obicei din externalizarea activitatilor de resurse umane. "Externalizam, punctual, proiecte de recrutare pentru a ne asigura ca, pentru posturile vacante, avem acces la cei mai buni profesionisti din piata. De asemenea, externalizam proiecte de training, tot din motive de eficienta", spune Florin Tataru.
Exista un loc comun pe piata fortei de munca, si anume perceptia potrivit careia o companie care nu are un buget urias alocat resurselor umane nu este un bun angajator. "Nu cred ca putem trage o concluzie simplista, de genul: o companie fara un buget mare alocat resurselor umane este un prost angajator. Desigur, exista mai multi factori care contribuie la imaginea de bun angajator - de exemplu, nivelul salariilor in acea companie (dat fiind ca ele nu au intrat in bugetul de activitati HR), sau brandul/notorietatea firmei respective etc.", precizeaza Ruxandra Stoian.
Pe de alta parte, directorul PwC crede ca este dificil sa iti mentii atat angajatii, cat si statutul de bun angajator pe termen mediu si lung fara un buget adecvat alocat resurselor umane, care sa sustina performanta in companie.
Desi majoritatea angajatorilor considera si declara ca resursele umane sunt principalul lor activ, nu multe trec de abordarile clasice - recrutare, training si administare de personal. "Asumarea rolului strategic in managementul unei companii depinde mai degraba de abilitatea managerului de resurse umane de a intelege mecanismele afacerii, dincolo de specificul activitatii de HR, de capacitatea de a planifica si de a demonstra efectele interventiilor in domeniu sau asupra afacerii, in general", crede Ruxandra Stoian.
Desigur, inca mai exista firme in care termenul folosit pentru departamentul de resurse umane este cel de "Personal". Este vorba, in general de unele companii cu capital romanesc, in mare parte foste firme de stat.
Iar diferenta intre multinationale si companiile cu capital romanesc pare simplu de transat. "Diferenta esentiala este ca in companiile multinationale exista un buget bine definit si stabilit in general in anul anterior, care acopera mult mai multe arii de resurse umane: respectiv training si dezvoltare, compensatii si beneficii, recrutare, comunicare interna, retentie etc. In timp ce in companiile romanesti zonele in care exista, in general, un buget stabilit, chiar daca nu este o regula generala, acesta de cele mai multe ori se limiteaza la training si dezvoltare, compensatii si beneficii", crede Madalina Uceanu, de la Aims Romania.
Cu toate acestea, desi incet, lucrurile se misca. "Companiile locale care vad ca nu mai gasesc angajati atat de usor, au inceput sa inteleaga ca e nevoie sa investesti si in oameni pentru a putea dezvolta o companie", precizeaza Popescu.
Eugen Gane, de la Sensiblu, crede ca integrarea in Uniunea Europeana va provoca companiile romanesti sa isi imbunatateasca serviciile.
"Nu cred ca pe viitor vor exista prea multe variante: fie investesti in capitalul uman, fie vei fi din ce in ce mai putin competitiv", este de parere si Florin Tataru, de la Vel Pitar.
Tendinte vechi resurse umane
cheltuielile cu capitalul uman erau considerate costuri
HR-ul era perceput ca o functie de suport
HR-ul era implicat doar in stabilirea bugetului propriu
efort mic din partea managementului in intelegerea profitabilitatii investitiei in capitalul uman
programele de HR nu sunt ancorate in business
Tendinte noi in resurse umane
cheltuielile cu capitalul uman sunt vazute ca surse de valoare
HR-ul a devenit partener strategic
managementul de top se implica activ in alocarea bugetului de HR
profitabilitatea investitiei in capitalul uman a devenit o preocupare majora pentru intelegerea relatiilor de tip cauza-efect
activitatile de HR sunt in legatura cu strategia de business
Ce se poarta in resurse umane
Specialistii in resurse umane vorbesc de tendinte care ating politicile de resurse umane ale companiilor. Exact ca in moda. "Dupa perioada 'noi facem totul in interior', s-a trecut de momentul 'job grading', iar unele companii au trecut si prin perioade de downsizing (reduceri de piata, deci de activitate si de personal, plus, in paralel, incercari disperate de a reechilibra pozitionarea in piata a companiei). Suntem in plina moda a reducerilor de costuri, ceea ce afecteaza si bugetele de resurse umane", este de parere Madalina Popescu, director general la Pluri Consultants.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
