"Nu prea am avut timp sa ne intrebam ce fel de CEO este Dragos Damian. Ne-am pus direct pe treaba", isi aminteste acelasi Dragos Damian, CEO al Terapia Ranbaxy, care a fost numit in aceasta functie in toamna anului trecut.
Dincolo de euforia primelor momente de dupa numire, "greutatea" care apasa pe umerii noului manager este uriasa. Responsabilitatea succesului sau esecului companiei ii apartine in totalitate si acest lucru nu poate face pe nimeni fericit pentru foarte mult timp. "Primul lucru pe care un CEO ar trebui sa-l faca este sa ia noua pozitie exact asa cum este, fara sa se lase prada emotiilor", este de parere Marius Balasoiu, asociat la firma cu activitati de training For People.
Italianul Maurizio Barini, country manager director al Accenture Romania, a fost numit in functie in noiembrie 2006 si a inceput sa lucreze pe aceasta pozitie chiar de la acea data. Barini crede ca cele mai dificile lucruri in viata unui CEO sunt luarea deciziilor nepopulare, pierderea oamenilor buni si clientii nemultumiti.
Dar luarea deciziilor reprezinta doar primul pas. Dupa aceea trebuie convins si boardul ca acestea sunt cele mai bune mutari pentru business. "Am fost numit country managing partner al Accenture in Romania inainte de deschiderea operatiunilor aici. Prima mea decizie a fost sa ne miscam repede si sa lansam o platforma de Consulting Practice (practici in consultanta - n.r.). Urmatorul lucru a fost sa conving leadership-ul la nivel global sa sprijine aceasta idee", spune Barini.
Primul lucru (si unul dintre cele mai importante) pe care il face un CEO intre interviul de angajare si prima sa zi la noul loc de muca este documentarea. "Un nou CEO citeste. Citeste mult despre companie si despre piata", spune Adriana Gontariu, consultant la HR Excellence. In a doua zi, noul CEO trebuie sa trimita un mesaj in companie in care sa se prezinte. "Trebuie sa asculte si sa puna intrebari. Si, foarte important, sa nu ia decizii majore decat daca este foarte urgent", crede consultantul HR Excellence.
Damian (39 de ani) este de parere ca ceea ce poti si nu poti face in primele 10 zile depinde, cel mai mult, de dimensiunea companiei pe care te angajezi sa o conduci.
"Un CEO de companie care are cativa angajati si afaceri de 1-2 milioane de euro probabil ca poate sa spuna cu exactitate ce a facut in primele 10 zile", spune el. In cazul businessurilor mari e nevoie de mai mult timp pentru a lua decizii cu adevarat importante si cu impact in afacere. Aici
s-ar putea aplica regula celor "100 de zile ale lui Roosevelt".
Sintagma "primele 100 de zile" a intrat in uz in 1933, odata cu presedintele american Franklin D. Roosevelt, care si-a folosit primele 100 de zile pentru a pune bazele a ceea ce s-a numit New Deal (un program de schimbare economica care a venit ca raspuns la marea depresie).
Modelul reusitei presedintelui american a facut istorie si a fost aplicat ca structura si in management. Autorul Patrick McKenna a scris o carte de 23 de pagini numita "Primele 100 de zile: Cum ajungi managing partner".
"10 zile e foarte putin pentru un CEO, pentru ca pozitia de CEO in sine inseamna ca acel manager isi ia timp sa se acomodeze cu businessul inainte de a incepe sa ia decizii", spune Adriana Gontariu. Unul dintre lucrurile pe care un CEO ar trebui sa le faca, si de foarte multe ori nu le face, este sa uite intru catva cultura si valorile firmei de la care vine si sa incerce sa inteleaga valorile si cultura firmei pe care o gestioneaza. "Sunt destul de frecvente mentiunile de genul 'la noi la firma X (adica fosta firma) lucrurile se faceau altfel'", spune Balasoiu. Un alt lucru de facut in primele 10 zile este sa isi gaseasca un "buddy", un coach in interiorul organizatiei, cineva care sa ii spuna "uite ce ar trebui sa stii tu despre companie, inainte sa te confrunti cu problemele direct".
Ce ar trebui sa faca un CEO? "Sa vorbeasca cu oamenii. In primul rand cu managerii functiunilor importante din firma. Ar trebui sa afle perspectivele fiecarei functiuni asupra institutiei pe care o gestioneaza, inainte de a-si construi propria perceptie", explica Balasoiu.
Astfel, prima pe lista unui manager aflat la inceput de mandat pare sa fie comunicarea. "Am vorbit foarte mult cu oamenii, mai ales pentru ca nu s-a schimbat doar managementul. S-a schimbat modul de lucru, statutul oamenilor, modul de functionare al companiei", spune Damian, care a preluat anul trecut functia de CEO la Terapia Ranbaxy de la Peter Burema.
Anul trecut, indienii de la Ranbaxy au achizitionat in Romania producatorul local Terapia Cluj, pentru 324 mil. dolari (270 mil. euro), in cea mai mare tranzactie de pe piata farmaceutica din Romania. Inainte de achizitie, Ranbaxy functiona pe piata locala sub forma unui birou comercial.
Comunicarea este esentiala pentru a face ca venirea noului CEO in companie sa fie cat mai lina. Inainte de anuntul oficial, Adriana Gontariu crede ca trebuie vorbit individual cu toti managerii care ii vor raporta direct noului CEO, iar succesul acestuia din urma depinde in mare masura de acest fapt. "Din pacate, in organizatii nu se prea face acest anunt", precizeaza ea.
Se spune ca in primele zile un CEO culege si proceseaza foarte multa informatie. "Atat informatie bruta, cat si sintetica. Informattile financiare sunt de asemenea de un mare interes pentru ca el este cel care trebuie sa se asigure de fluxul de bani la nivelul firmei. O firma produce sau livreaza, vinde si apoi trebuie sa incaseze banii. Din care isi plateste obligatiile si prin care realizeaza profit. Un CEO este reprezentantul actionarilor firmei 'pe pamant', adica in activitatea cotidiana a firmei", afirma Balasoiu.
Ce nu trebuie sa faca un CEO proaspat numit? Nu trebuie sa dea directive, sa critice, sa schimbe bugetul sau sa foloseasca exemplul unei foste organizatii in care a lucrat. De asemenea, concedierile la inceput de mandat nu sunt recomandabile. "Unui CEO ii ia de obicei doua-trei luni pana iese in fata cu viziunea sa asupra businessului", explica Adriana Gontariu.
Intr-un interviu acordat publicatiei britanice People Management, Nick Robeson, presedinte si CEO al Boyden (companie cu activitati de executive search), spune ca, in cazul unei persoane care a fost recent numita pe o pozitie de management, "inainte de prima pauza de cafea din prima zi, oamenii din companie trebuie sa stie clar de ce te afli acolo".
Este foarte probabil ca primul moment dificil sa coincida cu prima decizie nepopulara pe care noul CEO va trebui sa o ia. "Se spune ca intr-o firma vestile bune vin de la CEO si vestile proaste vin de la (sau prin) managerul de resurse umane. Exista si momente in care CEO-ul va trebui sa isi asume rolul de 'baiat dur'", spune Marius Balasoiu. "Este foarte idilica imaginea CEO-ului cu MontBlanc si Rolex care isi citeste presa si corespondenta pe o terasa insorita intre doua partide de golf sau de tenis. In viata reala, un CEO este probabil cel mai aglomerat angajat al unei firme", adauga el.
Prima sa zi a CEO-ului Terapia Ranbaxy a fost si ziua in care a fost anuntata numirea sa, la o intalnire nationala de vanzari a companiei, la Bodrum, in Turcia. "Foarte putini colegi din companie stiau deja ca eu voi fi noul CEO. Cred ca a fost un sentiment de usurare pentru multi. Eram un om din companie". Sarcina sa a fost cu atat mai complexa cu cat numirea sa s-a suprapus cu perioada in care se facea bugetul companiei. Astfel ca lista de prioritati nu a fost tocmai scurta: fuziune, buget, prioritizarea activitatilor pentru urmatoarele luni, preluarea unei noi functii.
Unul dintre avantajele lui Damian, care i-au si facut tranzitia spre o pozitie atat de complexa cum este cea de CEO al unui producator de medicamente care tocmai a intrat in portofoliul unei organizatii indiene, a fost faptul ca venea din companie. "Stiam colegii, stiam businessul. Aceste lucruri mi-au dat un sentiment de confort, mai ales ca este vorba de un business extrem de complex". In ultimii 2 ani inainte de numire, a ocupat functia de director comercial in cadrul Terapia si are o experienta de aproape 14 ani in industria far-maceutica.
Cea mai importanta decizie pe care a luat-o Damian a fost stabilirea, impreuna cu managementul, a planului pe urmatoarele 3-6 luni de zile. Ce ar fi vrut sa faca si nu au reusit? "Mi-as fi dorit sa implementam platforma SAP pentru a sincroniza activitatile de IT cu cele ale companiei-mama. Acest lucru a fost amanat pana in 2008".
Cea mai dificila a fost dimensiunea financiara. "Nu eram pregatit suficient pentru a intelege partea financiara a businessului. Insa l-am avut alaturi pe directorul financiar al grupului impreuna cu care am facut pasi repezi in aceasta directie", isi aminteste Damian.
Daca ar putea da timpul inapoi, Damian spune, zambind, ca, probabil, ar face diferit bugetul si ar revizui planul de investitii. "Privind inapoi iti dai seama ca ai facut, la un moment dat, anumite erori care ar putea fi remediate. Viata unei organizatii este asemenea unui animal viu. Acum as sti ce sa fac mai bine".
Intrucat Accenture poate fi considerat un start-up in Romania, Barini spune ca mai important decat ce a facut el este ce a construit impreuna cu echipa care a venit sa deschida businessul aici. De la gasirea unei cladiri in care sa functioneze, demararea unui plan ambitios de angajari (accenture are in prezent peste 200 de angajati in Romania, iar planurile vizeaza atingerea a peste 1.000 de angajati in cativa ani), pana la construirea unei strategii de imagine, atat pe piata fortei de munca, cat si pentru clienti. Accenture si-a anuntat intentia de a intra pe piata in luna iulie a anului trecut si a demarat efectiv operatiunile in prima luna a acestui an. Cat priveste impactul numirii unui nou CEO asupra businessului, seful Accenture spune ca in fiecare primavara, in organizatie, este derulat un studiu care masoara gradul de satisfactie al angajatilor. "La anul voi fi in masura sa fac afirmatii bazandu-ma pe niste lucruri concrete. Vorbim atunci", incheie el.
Un alt obicei al CEO este sa isi aduca cu el o parte din echipa manageriala cu care a lucrat la vechea firma. "Nu este ceva deplasat, dar nici un CEO intelept nu va inlocui toata echipa manageriala cu echipa sa, chiar daca nivelul de incredere nu este la fel de mare", afirma Balasoiu.
Cu alte cuvinte, o lista lunga de ce ar trebui si ce nu ar trebui sa faca un CEO in primele 10 zile, dar multe dintre lucruri se invata "on the job". Pentru pozitia de CEO nu esti pregatit in urma cu cativa ani sau cu cateva luni. "Nimeni nu devine CEO in 10 zile", spune Damian.
CEO X 4
Exista patru situatii in cazul numirii unui CEO in companie.
1. Prima este start-up-ul, unde toata lumea face de toate, iar spiritul de antreprenoriat este foarte puternic. "Deciziile trebuie luate rapid", spune Adriana Gontariu, consultant in cadrul HR Excellence.
2. A doua situatie este cea de criza, in care board-ul se decide sa aduca un CEO din afara companiei pentru a duce afacerile de pe minus pe plus. "In acest caz, toata organizatia se asteapta ca noul CEO sa ia decizii. Si oricare va fi decizia, aceasta va avea un foarte mare impact", explica ea.
3. A treia situatie posibila este cea de "sustaining succes". Businessul merge bine de ceva vreme. Provocarea este sa il faci sa mearga si mai bine. "Un nou CEO trebuie sa isi puna amprenta pe ceva care deja functioneaza. E nevoie de un profil mai sofisticat de manager in acest caz", spune Gontariu.
4. Atunci afacerea se afla intr-un stadiu de repozitionare, de schimbari radicale. "CEO-ul va lua decizii majore, cu impact puternic asupra afacerii", incheie consultantul HR Excellence.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
