"Simptomatic pentru tranzitia de la economia centralizata la economia de piata libera este si trecerea prin etapa muncii salbatice, cu o potentiala finalitate intr-o cariera reusita, pentru ca de multe ori despre implinire pe plan personal nu se poate vorbi", este de parere psihologul Alex Laibar.
Cat muncim?
Dincolo de declaratiile "on the record", exista un adevar pe care il recunoastem uneori cu mandrie, alteori cu o oarecare jena sau cu frustrare, in functie de situatie si de interlocutor. Acela este ca aproape nimeni nu mai lucreaza doar 8 ore pe zi.
De ce muncim?
Dincole de motivatia financiara, oamenii muncesc mult nu neaparat pentru ca au o constiinta a muncii, cat mai ales pentru a demonstra ca pot, ca sunt competenti.
"Primul lucru gresit pe care il facem cu totii, atat la nivel personal, cat si in organizatii este hipercompetitivitatea. Nu suntem motivati de ceea ce putem deveni, cat suntem motivati de dorinta de a demonstra ca nu suntem incapabili", este de parere Iuliana Stan, Business Manager la Human Synergistics.
Stan precizeaza ca, de multe ori, este vorba despre o competitivitate dusa la extrem, care nu se refera la autodepasire (la competitia cu mine insumi), ci la permanenta raportare la altii si la teama de a nu da mai prost decat altcineva in fata sefului, pe principiul: "Aleg sa lucrez la un proiect nu pentru ca vreau sa ma dezvolt si sa fac o treaba buna, cat ca sa arat ca sunt si eu in stare si sa ma remarc".
Unde gresim?
Specialistii in resurse umane vorbesc despre un stil de lucru diferit in companiile de la noi fata de ce se intampla in alta parte. Intr-un top cinci al principalelor probleme din organizatii au fost identificate: lipsa comunicarii interne, time managementul defectuos, cultura organizationala si absenta unei standardizari a unor proceduri, precum si subdimensionarea personalului angajat.
Prea putini oameni
Supraincarcarea angajatilor pe baza politicii de cost-cutting a companiilor este unul dintre elementele negative ale politicii de personal tot mai invocate de catre angajati. "Subdimensionarea personalului angajat, din motive diferite, de la economii bugetare pana la lipsa oamenilor calificati sau goana dupa maximizarea profitului, conduce la cresterea exagerata a sarcinilor de indeplinit de catre fiecare angajat", precizeaza psihologul Alex Laibar.
"In multe companii, un angajat face jobul a 3/ 4 oameni, fapt ce duce la incarcarea peste masura a angajatilor, care, la randul sau, conduce atat pe termen scurt, cat si pe termen lung numai la dezavantaje si, uneori, chiar la riscuri majore", declara Mihaela Forgaciu, membru in Boardul HR Club si director de resurse umane al unei banci de pe piata.
Cultura organizationala
Faptul ca, desi muncim mult, productivitatea nu este deosebita poate fi explicat prin relatia directa dintre starea generala de bine a angajatului si cultura organizatiei in care acesta isi desfasoara activitatea. "Munca intensa din unele organizatii romanesti este rezultatul trecerii de la o gandire de tipul "noi ne facem ca muncim, ei se fac ca ne platesc" la o gandire de tipul "noi muncim ca sa fim vazuti, ei se fac ca ne vad si ne platesc", spune Alex Laibar.
El aduce in discutie si nerespectarea contractelor de munca individuale sau colective, a timpilor de lucru negociati, din cauze care, spune psihologul, tin de o asa-zisa cultura organizationala, in care da bine sa nu pleci de la munca inaintea sefului, chiar daca ti-ai terminat treaba.
Time management
Stilul de lucru de dinainte de '89, cand la ora 16:00 angajatii "rupeau" usile nu ne mai prinde. Si nu mai prinde pe nimeni. Avem alte standarde, alt stil de viata si cu atat mai mult, incercam sa recuperam anii de cariera pe care i-am pierdut in comunism.
Munca in sincope pare sa fie o alta caracteristica a stilului de lucru din Romania. Desi in orice organizatie exista perioade mai incarcate, care solicita mai mult angajatii, la noi aceste rupturi de ritm se pot produce de cateva ori chiar si in cursul aceleiasi zile. Se pierd angajatii romani in activitati care consuma energie si timp? Stam mai mult pe messenger, pe bloguri, vorbim prea mult la telefon si ne reducem astfel eficienta?
Madalina Didea, managing partner la Hart Human Resource Consulting, spune ca printre deficientele stilului de lucru romanesc se numara munca in hopuri de prioritati, de energie, un fel de stil pompieristic de a rezolva activitatile, de unde vin si dificultati in a implementa prioritatile. "Scurt-circuitarile in comunicare, in ceea ce priveste asteptarile de la angajati in privinta performantelor si corelarea cu beneficiile si recompensele si cu evolutia in cariera, dar si o cultura de feedback saraca sunt unele probleme in organizatii", crede ea.
Comunicarea interna in companii
Ajunge de multe ori sa fie unidirectionala, de sus in jos, fara posibilitatea unui feedback real oferit angajatilor. "Se transmit directive, decizii, anunturi, pe care nu le poti comenta, ci doar executa", afirma Laibar.
Tot legat de stilul de comunicare din companii, Iuliana Stan spune ca una dintre cele mai acute probleme identificate in organizatiile prezente pe piata este folosirea excesiva a criticii in public, prin care managerii au tendinta de a sanctiona greselile unui angajat in fata colegilor.
"Acest fapt genereaza frustrare si chiar daca pe termen scurt poate da rezultate, pe termen lung duce la evitare si subordonare (neasumarea responsabilitatilor sau sindromul 'nu mi s-a spus, nu e in fisa postului'). Folosirea pedepselor actioneaza ca un drog. In cantitati mici poate da impresia de bine, dar ca sa mentii starea de bine cresti din ce in ce mai mult doza, pana cand ajungi la supradoza ca sa traiesti. La fel se intampla si in organizatii, astfel ca acolo unde pedepsele sunt folosite in exces nu mai dau rezultate", crede Stan.
Binele este normal, iar raul se pedepseste.
O alta tara a organizatiilor prezente pe piata, spune Iuliana Stan, este un fel de confirmare a faptului ca "binele este normal, iar raul se pedepseste". Iar psihologii spun ca emotia negativa ne face sa stam pe loc, iar cea pozitiva ne determina sa mergem inainte. Iar managerii romani nu se folosesc de aceasta dualitate in actul de conducere. "Vestea buna insa este ca nu o folosesc pentru ca nu ii cunosc impactul, odata ce il constientizeaza sunt dispusi sa schimbe ponderea feedback pozitiv/ feedback negativ", explica Stan.
Situatii nefericite pot surveni ca efect al tuturor si al niciuneia dintre aceste probleme. Nuantele sunt cu atat mai importante cu cat standardizarea este practic imposibil de realizat intr-un context atat de complicat cum este cel uman.
"Munca intensa si fenomenele din ce in ce mai dese, dar si mai bine camuflate chiar de catre angajati de 'burn out' tin de procesul de invatare prin care trecem cu totii. De invatare a cum sa muncim, cat sa muncim, a efortului de adaptare si de asimilare a diferentei dintre activitate si productivitate", apreciaza Madalina Didea.
Cine greseste?
Managementul...
Managementul romanesc este, in primul rand, foarte tanar, fapt ce se dovedeste in cele mai multe dintre cazuri a fi un mare avantaj pentru companii. Exista insa si momente in care lipsa experientei isi poate spune cuvantul, transformandu-se intr-un handicap care isi arata efectele pe termen lung.
"Managementul romanesc are 'sub 20 de ani', este adolescent inca. Este dinamic, dorinc de a face, cu o exacerbata orientare spre rezultate, ambitios, curajos. Are insa fluctuatii de constanta emotionala, este impulsiv si nu mereu egal cu oamenii. Ceea ce face deseori sa fie perceput de catre subordonati ca fiind un stil de conducere greu predictibil. De aici poate si anxietatile destul de mari in randul multor subordonati, mai ales a celor cu o structura de personalitate dornica de a place", spune managing partnerul Hart.
Desi intr-o companie ideala, fiecare manager ar trebui sa se ocupe de fiecare angajat, lucrurile nu stau niciodata asa. Pe de alta parte, managerul de resurse umane al companiei si managerul direct sunt cei care ar trebui sa gestioneze cam toate frustrarile si nemultumirile anagajtilor.
Multi manageri sunt doar eficienti in chestiuni legale si fiscale, fara cunostinte minime de psihologia muncii.
"Managementul romanesc invata din mers si economie de piata, si bursa, si resurse umane, si planificare strategica, asa ca multe erori sunt facute din lipsa gandirii pe termen lung, indiferent ca vorbim de actiunile cotate la bursa sau de cultura organizationala", Alex Laibar
Iuliana Stan a remarcat la managerii din companiile prezente in Romania preponderenta unui demers mai degraba rational in actul de conducere. "Managerii fac foarte bine (si acest fapt rezulta din date) orice tine de aspecte de tip claritate, obiectivitate, proces, sarcini, dar nu dau importanta laturii emotionale (ascultare, intelegere, feedback). Or, oamenii reactioneaza mult mai bine si mai repede la actiuni care au legatura cu valorile, cu emotia", spune ea.
Potrivit studiilor de psihologie, 48% dintre deciziile pe care le iau oamenii sunt emotionale. Cu toate acestea, se pare ca traim intr-o lume corporatista in care empatia este perceputa drept semn de slabiciune, iar managerii prefera sa actioneaze mai degraba de pe pozitii de forta fata de angajati, justificand lipsa emotiei cu afirmatii de genul: "Hai sa fim seriosi, suntem la serviciu, avem o treaba de facut, aici lucram, nu suntem prieteni". "Managerii percep emotia ca fiind rusinoasa, desi asupra angajatilor emotia are un impact pozitiv extrem de puternic si actioneaza ca factor motivator", mai spune Iuliana Stan.
... sau angajatii?
Specialistii in resurse umane apreciaza ca, de cele mai multe ori, vina nu este a angajatorului, ci strict a angajatului, care, in cele 8 ore legale de lucru, este incapabil sa se concentreze suficient pentru a-si termina treaba, a-si atinge obiectivele, si atunci are nevoie de un extra-time.
"Angajatorul rareori impiedica aceasta abordare a muncii si de vina sunt managerii de proximitate care ar trebui sa controleze modul in care colaboratorii lor isi deruleaza activitatea si, in consecinta, sa stie si sa previna. Or, deseori ne confruntam cu o lipsa de competente specifice de management la exact acest nivel de management din companii (managerii de proximitate), care face ca orientarea catre eficienta si eficacitate sa vina numai din inititiva angajatilor", spune Madalina Popescu, general manager al Pluri Consultants.
Lipsa unei culturi a muncii in marile corporatii, dar si absenta unui ghid al drepturilor sale, transforma de multe ori angajatul intr-un pion extrem de usor de manipulat in organizatie.
"Angajatul roman inca nu stie cum sa negocieze cu marile corporatii, cum sa se 'vanda' pe sine cat mai bine. Dupa 45 de ani in care statul ii oferea slujba si casa, acum trebuie sa le obtina singur, la schimb cu propria valoare. In Occident, aceste lucruri sunt de domeniul banalului, cultivate inca de pe bancile scolii", explica Alex Laibar.
Definitoriu pentru angajati si manageri si, de altfel, pentru natura umana in sine, este faptul ca nu sunt tratate problemele decat atunci cand acestea ajung sa explodeze, cateodata provocand si victime. "Nu se prevad evenimentele, se face fata la ele", mai adauga Laibar.
Suntem mai altfel?
Piata fortei de munca se afla in fata unui paradox. Economia creste rapid pentru a reduce decalajele fata de UE, iar competitia dintre companii se traduce in munca mai multa si in cerinte de competitivitate pentru angajati.
"Specific noua cred ca este dorinta de a face, teama de a spune 'nu', entuziasmul exploziv urmat de deceptii rapide, ceea ce da impresia de stil de lucru "hei rupist" sau pompieristic. Cred ca mai avem inca nevoie sa exersam initiativa si simtul responsabilitatii propriilor actiuni, curajul de a ne asuma propriile consecinte, de a provoca si de a pune sub semnul intrebarii sisteme", crede Madalina Didea.
Paradoxul este faptul ca nu romanii luati in sine sunt altfel decat alte popoare. "Ci romanii cu alti romani se comporta astfel. E ca un fel de spirit de corp care ia nastere si intareste unele comportamente neproductive", mai spune ea.
In mai toate companiile romanesti, in special in multinationale, competitivitatea este stimulata intr-o maniera constanta si organizata. Cel mai bun vanzator al anului, cel mai bun nou angajat, cel mai bun angajat al lunii sunt doar cateva exemple...
"Aceste topuri sau concursuri promoveaza individualismul si nu cooperarea. In organizatii in care avem campioni, restul angajatilor sunt pierzatori. Obiectivul hipercompetitivilor nu este de a avea cea mai buna performanta posibila, ci de a fi mai buni decat altii si orice batalie pierduta e perceputa drept un esec. Oamenii nu cauta cauzele 'esecului', ci se uita mai degraba la ce pierd, la statut, la imagine, fapt ce genereaza o uzura permanenta la nivel psihic, intelectual si, mai ales, emotional. Pentru ca orice nu este un succes sau un castig este prin definitia competitivilor un esec", apreciaza Iuliana Stan.
Iar daca reguli pentru inlaturarea mediului competitiv nu pot si nici nu trebuie inventate, ceea ce se poate face in organizatii este identificarea topicurilor "dureroase" si discutarea lor.
Pe de alta parte, este firesc ca romanii sa fie mai dornici de afirmare, de progres, de reusita, de a se distinge de altii (colegi sau sefi), cat timp multa vreme aceste lucruri au fost interzise sau derizorii. "Este necesar un timp de asimilare de catre fiecare in parte a ceea ce inseamna know-how-ul de a munci eficient, procedural, dar si un timp pentru ierarhizarea si prioritizarea propriilor valori si motivatii in viata. Doar acestea dau directionalitate, sens si coerenta intre ceea ce este o persoana si ceea ce face", subliniaza Madalina Didea.
Cine este mai expus?
Desi, teoretic, oricine poate ajunge intr-o situatie de "burn-out" la un moment dat, angajatii din companiile aflate in start-up, consultantii, avocatii si anumiti top manageri sunt printre cei mai expusi. O alta categorie foarte larga este cea a tinerilor care sunt la inceput de cariera si care urmaresc sa se afirme.
Solutii?
"Exersarea gestiunii emotionale la nivel de management, dar nu numai. Egalizarea energiei si a stilului de munca, astfel incat sa nu mai apara sincope si pusee de entuziasm. Un mai bun management al timpului pornind de la prezentarea clara a viziunii pe termen scurt, mediu si lung, a obiectivelor ce trebuie atinse, ordinea in care trebuie atinse etc.", spune Madalina Didea, managing partner al Hart Human Resource Consulting.
"Implicarea reala a institutiilor statului in controlul conditiilor de munca, respectarea riguroasa a contractelor de munca (ore suplimentare inregistrate si platite), manageri de resurse umane preocupati de calitatea vietii angajatilor, adevarata responsabilitate corporatista fata de angajati, manifestata nu numai prin prime", Alex Laibar, psiholog.
"Asa cum multinationalele au adus mult bine cand au venit in Romania in urma cu 10 - 11 ani, in acelasi fel schimbarea acesta de mentalitate tot de la ele poate porni prin sustinerea si incurajarea sincera a valorilor care de fapt ne fac sa progresam. Am demonstrat pana acum ca putem, ca suntem capabili sa facem fata presiunilor, poate meritam un moment de liniste si ragaz sa invatam sa ne si bucuram de tot ce am realizat", Iuliana Stan, Business Manager la Human Synergistics.
Concluzii
Situatia nefericita a Ralucai Stroescu, manager de audit la Ernst&Young, a coplesit paginile ziarelor, discursurile politicienilor, blogurile si televiziunile.
Cata vreme dorintele si asteptarile organizatiilor nu se vor intalni cu cele ale oamenilor care lucreaza pentru ele, orice companie din Romania este pasibila de o situatie asemanatoare.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
