Andreea Voinea, 34 de ani, este omul care a gestionat doua din cele mai mari transformari de resurse umane din economia romaneasca. A fost manager al programului de restructurare si outplacement la Petrom timp de aproape doi ani, interval in care compania a ajuns de la peste 50.000 la 27.500 de angajati, iar in septembrie 2007 a intrat in BCR, ca director executiv de resurse umane, pe vremea cand in banca lucrau 10.600 de oameni.
La sfarsitul lui 2005, la un an dupa privatizarea Petrom, OMV i-a mandatat pe head-hunteri de la Korn/Ferry, numarul unu in lume, sa gaseasca un roman repatriat pentru pozitia de manager al programului de restructurare si outplacement, care sa fi avut expunere in companii de top si care sa aiba si experienta de "change management" in resurse umane.
Exact in aceeasi perioada, Andreea Voinea era la Londra, lucrand pentru Barclays, ca manager pe politicile de remunerare si beneficii din companie, si a decis sa accepte oferta austriecilor de la OMV si, spune acum, "bine a facut".
"Sarcina mea a fost sa transpun in termeni de HR strategia de business a managementului. Lucrasem cu board-uri de companii foarte mari, avusesem expunere la nivel de top management, stiam ce vor actionarii", a declarat pentru ZF in primul interviu acordat presei Andreea Voinea, 34 de ani, care ocupa de mai bine de un an pozitia de director executiv resurse umane in cadrul BCR.
In septembrie 2007, cand Voinea a plecat in BCR, Petrom mai avea 27.500 de angajati, si urma sa ajunga pana la finele acestui an la 22.630 de oameni, cu 10.370 de angajati mai putin, potrivit planului de privatizare.
Voinea a construit la Petrom, de la zero, o retea de 15 centre de outplacement la nivel de tara - care aveau rolul de a oferi consiliere profesionala pentru angajatii care erau afectati de disponibilizarile prevazute in planul de privatizare. Procesul de transformare structurala a resurselor umane din Petrom a fost coordonat de o echipa de 20 de oameni, carora li se adaugau inca 40 care gestionau outplacement-ul.
Voinea este de profesie economist si are experienta diferita de cea clasica de resurse umane. Are un MBA obtinut in SUA, a lucrat pentru grupul financiar Barclays si timp de mai bine de cinci ani a ocupat pozitii la New York, Bruxelles si Londra. In 2005 a ajuns la Petrom, ca manager al programului de restructurare si outplacement al celei mai mari companii din economie, iar in 2007 a fost recrutata pentru a gestiona procesele de HR in cadrul celei mai mari banci din sistem, BCR.
"Eu am intrat in HR dinspre partea de business. Stiam ce vrea actionarul si ce trebuie facut in acest sens, iar cunoasterea businessului m-a ajutat foarte mult in procesele de schimbari structurale de la Petrom si de la BCR."
Cand a fost abordata de austriecii de la Erste pentru a coordona programul de integrare si dezvoltare din BCR pe partea de resurse umane, Petrom era "up and running".
Intr-un an si jumatate, Voinea a reusit sa centralizeze si sa optimizeze activitatile de resurse umane in BCR si a demarat implementarea unui sistem de evaluare a performantei cu obiective individuale si evaluare de competente. De altfel, centralizarea mai multor activitati de back-office si suport a reprezentat si unul din principalele obiective ale programului de integrare si dezvoltare derulat in BCR in perioada postprivatizare. "In procesele de centralizare, am utilizat mutarea salariatilor pe alte functii sau in alte localitati ca principala modalitate de actiune. Insa au fost si situatii in care angajatii fie nu au dat curs ofertelor de relocare, fie nu au fost "omul potrivit la locul potrivit".
Andreea Voinea este subordonata direct CEO-ului bancii, britanicul Dominic Bruynseels, care a ocupat si el o functie in cadrul Barclays. "Sunt decizii si ipostaze delicate in sfera transformarilor de structura, de cele mai multe ori. Ca om de resurse umane, nu faci decat sa aplici o strategie de business in mod creativ. Este la fel de adevarat ca este important ca oamenii afectati de aceste procese sa aiba optiuni."
Anul trecut, 1.500 de angajati ai BCR au fost transferati intern pe alte pozitii, pe masura ce posturile pe care le ocupau anterior au fost desfiintate. In prezent, BCR are 8.900 de angajati si va ajunge pana la sfarsitul acestui an pana la 8.700. "Transformarea structurala in BCR a fost mai ales de ordin calitativ. Am avut atat centralizari, cat si externalizari de procese, in timp ce disponibilizarile au avut loc in special pentru functii de volum. Facem in continuare angajari pe functii foarte specializate in head-office si pentru unitatile nou deschise in retea."
De regula, identificarea personalului care urmeaza sa ramana in BCR in noua configuratie structurala se face printr-un proces de evaluare a angajatilor, care poate cuprinde un test de competente, un interviu cu o firma externa, precum si o evaluare de la managerul direct, sistem care urmareste eliminarea subiectivismului pe care il implica folosirea unei singure surse. Angajatii care nu sunt dispusi sa se mute pe alte functii au la dispozitie un sistem de outplacement.
Un sistem asemanator de evaluare a angajatilor care vor fi disponibilizati foloseste si cel mai mare operator de telefonie fixa de pe piata, Romtelecom, care deruleaza un program de restructurare in urma caruia va ajunge la 10.000 de angajati la sfarsitul lui 2009, cu 2.500 de angajati mai putin decat la inceputul anului trecut.
"Transformarea structurala a BCR decurge potrivit programului si nu are legatura cu criza. Nu avem planuri suplimentare de acest fel in 2009, altele decat cele agreate la momentul privatizarii."
Anul trecut, BCR a avut un buget de training de 3 mil. euro, iar in 2009 am alocat cu 50% mai mult pentru formarea angajatilor. "Este un an in care trebuie si putem sa investim in oameni. Pe de o parte, volumul de business va fi probabil mai redus in unele activitati fata de anul trecut, cand toate resursele umane erau orientate in special pe cresterea businessului. Acum este cel mai bun moment sa investesti in oameni (dat fiind ca asistam la o efervescenta mai redusa a businessului), pentru a fi pregatiti sa reluam cresterea rapida in momentul in care piata isi va reveni la normal." Investitia in oameni este cu atat mai potrivita in prezent, in conditiile in care contextul financiar a temperat miscarile din piata muncii, insa directorul de resurse umane atrage atentia ca nu trebuie neglijata retentia si atragerea talentelor.
"Toate companiile trebuie sa se concentreze pe dezvoltarea angajatilor. Diferenta 'a la longue' intre businessuri, pe criteriul acesta se va face: cine va avea oamenii cei mai pregatiti atunci cand se va sfarsi perioada de declin. Strategia de training se focuseaza pe pregatirea tuturor angajatilor. Trainingul este un instrument de business, nu se limiteaza doar la elementul motivational."
Intrebarile care i se pun cel mai des si la care are de cele mai multe ori raspuns sunt: Cat platim? Cui platim? Pentru ce platim? In ce forma platim? Cum putem alinia performantele managementului cu strategia pe termen lung a investitorilor?
"Managementul romanesc are o oarecare reticenta in a da vesti proaste. Feedbackul negativ poate fi insa constructiv de multe ori. 2009 este anul in care se cern valorile. Este anul diferentierii prin performanta si managerii vor fi pusi intr-o mai mare masura in situatia de a diferentia intre angajati, in functie de performanta individuala a fiecaruia."
Aproximativ 100 de oameni lucreaza in cadrul departamentului de resurse umane al BCR, la care se adauga un numar de 46 traineri retail si 16 traineri corporate part-time, localizati in retea.
Dupa ce a absolvit Facultatea de relatii economice internationale din cadrul Academiei de Studii Economice (ASE) Bucuresti si a facut un MBA de 2 ani la Scoala de Business a Universitatii Tulane din SUA, a avut posibilitatea sa-si inscrie in CV pozitii la companii cum sunt Ca IB Financial Advisers (banca de investitii a Bank Austria Group) - analist M&A, Deutsche Bank Securities - asociat in cadrul diviziei de Global Equities, Towers Perrin Forster & Crosby (una din cele mai mari companii din lume de consultanta in resurse umane) - consultant in executive compensation si grupul financiar Barclays, unde a fost manager pe politicile de remunerare si beneficii din companie. A lucrat la New York, Bruxelles si Londra timp de mai bine de 5 ani.
Cum vede HR-ul un fost manager al Barclays
"Eu am intrat in HR dinspre partea de business. Stiam ce vrea actionarul si ce trebuie facut in acest sens, iar cunoasterea businessului m-a ajutat foarte mult in procesele de schimbari structurale de la Petrom si de la BCR."
"Transformarea structurala in BCR a fost mai ales de ordin calitativ. Am avut atat centralizari, cat si externalizari de procese, in timp ce disponibilizarile au avut loc in special pentru functii de volum. Facem in continuare angajari pe functii foarte specializate in head-office si pentru unitatile nou deschise in retea."
"Transformarea structurala a BCR decurge potrivit programului si nu are legatura cu criza. Nu avem planuri suplimentare de acest fel in 2009, altele decat cele agreate la momentul privatizarii."
"Managementul romanesc are o oarecare reticenta in a da vesti proaste. Feedbackul negativ poate fi insa constructiv de multe ori."
"2009 este anul in care se cern valorile. Este anul diferentierii prin performanta si managerii vor fi pusi intr-o mai mare masura in situatia de a diferentia intre angajati, in functie de performanta individuala a fiecaruia."
"Diferenta 'a la longue' intre businessuri, pe criteriul acesta se va face: cine va avea oamenii cei mai pregatiti atunci cand se va sfarsi perioada de declin."
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
