Cum perturbarea mediului de business este o constantă a zilelor noastre, companiile din toate industriile trebuie să treacă prin valuri de transformare, iar resursa umană joacă un rol esenţial în fiecare provocare cu care se confruntă. Drept urmare, directorii de resurse umane (Chief Human Resources Officers - CHRO) şi echivalenţii lor au fost nevoiţi să depăşească cu mult teritoriul tradiţional al resurselor umane şi să sprijine şi consilieze leadership-ul în ceea ce priveşte planurile de transformare şi creştere ale organizaţiei. Dar, pentru a atrage şi păstra cei mai valoroşi angajaţi astăzi şi în viitor, organizaţiile trebuie să accepte faptul că aceştia deţin acum o mare parte din puterea de negociere.
În acest context, profesia resurselor umane, dar şi poziţia de director de resurse umane (CHRO) au dobândit o importanţă strategică mai mare, deoarece a fost necesară înţelegerea rapidă şi eficientă a nevoilor angajaţilor, în paralel cu schimbările ce au loc în piaţa muncii.
Datele publicate de Biroul pentru Statistici de Muncă din SUA arată că, până în 2031, numărul de persoane care vor activa în domeniul resurselor umane va creşte cu 7% în această ţară. Această tendinţă este firească, dat fiind creşterea numărului de provocări care derivă din piaţa muncii. Lupta pentru identificarea celor mai buni profesionişti şi oferirea de beneficii şi pachete salariale atractive pentru a-i reţine a devenit o prioritate clară. În ceea ce priveşte provocările, conform unui studiu Glassdoor din 2021, 86% dintre specialiştii în resurse umane au menţionat că recrutarea a devenit mai mult o strategie de marketing.
Creşterea numărului de specialişti în resurse umane are loc în paralel cu dezvoltarea accelerată a aplicaţiilor de inteligenţă artificială (IA) şi „machine learning” (ML). Companiile şi board-ul au nevoie de profesionişti care să-şi însuşească aceste noi tehnologii digitale şi să le utilizeze în operaţiunile lor. Conform TIDIO - o companie specializată în IA, 67% dintre specialiştii în resurse umane consideră că dezvoltarea noilor aplicaţii IA va aduce beneficii semnificative, având un impact pozitiv asupra procesului de recrutare. Aceeaşi sursă indică faptul că 35% dintre specialişti cred că utilizarea IA în procesul de recrutare va permite descoperirea de talente unice pe piaţa muncii. Analiza mai arată că 89% dintre respondenţii studiului consideră că IA poate fi utilă şi în procesul de aplicare pentru anumite poziţii în companii, din perspectiva viitorilor angajaţi.
În acest sens, misiunea resurselor umane trebuie să se bazeze pe conştientizarea expansiunii tehnologiilor emergente de tip IA, iar directorul de resurse umane trebuie să susţină dobândirea de noi abilităţi din două motive:
- Impactul transformaţional al IA în practicile de resurse umane: prin aplicarea IA în recrutare, selecţie, managementul performanţei, dezvoltarea angajaţilor, dar şi alte procese, se pot obţine rezultate mai eficiente şi mai precise. Profesia trebuie să îşi adauge abilitatea de a înţelege şi a folosi instrumentele şi algoritmii IA, astfel încât să poată susţine implementarea eficientă a acestora în cadrul organizaţiei.
- Atragerea şi reţinerea talentelor în domeniul IA: datorită creşterii cererii de talente în IA, competiţia pentru profesionişti calificaţi este acerbă. Specialiştii de resurse umane trebuie să-şi dezvolte înţelegerea în domeniul IA, pentru a identifica corect nevoile şi a atrage talentele potrivite în organizaţie. Astfel, ei vor putea implementa strategii de recrutare, dezvoltare şi retenţie a profesioniştilor, ceea ce contribuie la creşterea competitivităţii organizaţiei lor pe piaţa forţei de muncă.
Care este sprijinul pe care directorul de resurse umane se poate baza pentru crearea unor strategii adecvate?
Istoric, a fost şi rămâne de datoria board-ului (consiliului de administraţie) să responsabilizeze conducerea executivă, pentru a se asigura că organizaţia dispune de talentele esenţiale de care are nevoie pentru a-şi îndeplini strategia. Şi, la fel ca întotdeauna, board-ul trebuie să supravegheze tema resurselor umane într-un mod care să reflecte dinamica organizaţiei. Acest lucru înseamnă să se asigure că managementul resurselor umane rămâne o prioritate de top şi că CHRO îşi menţine statutul ridicat în cadrul companiei. De asemenea, implică sprijinirea CHRO în ascultarea opiniei angajaţilor şi influenţarea organizaţiei pentru a crea o cultură centrată pe angajat şi o experienţă mai personalizată. Aşadar, dezvoltarea culturii organizaţionale propice, deşi este una dintre priorităţile principale ale directorului de resurse umane, nu poate fi realizată fără o implicare sporită a board-ului.
Plecând de la aceste considerente, directorul de resurse umane poate avea în board o resursă valoroasă, la care să poată apela în mod constant.
Ce câştigă directorul de resurse umane din expertiza board-ului?
Pe lângă viziunea strategică, cel mai mare avantaj pe care îl câştigă un director de resurse umane din experienţa board-ului este o înţelegere mai amplă a obiectivelor de business ale companiei şi, implicit, cum poate să susţină aceste obiective. Acest lucru înseamnă dezvoltarea unei viziuni mai cuprinzătoare şi a unei abordări interdisciplinare.
Luând în considerare aceste provocări, analiza The Board Imperative: Further unlock the strategic value of CHROs subliniază latura strategică pe care poziţia de director de resurse umane a dobândit-o în urma crizei constante de talente din ultimii ani.
De asemenea, analiza sugerează trei metode prin care board-ul şi liderii RU se pot ajuta reciproc în vederea creării de valoare adăugată şi a atingerii obiectivelor propuse:
Dezvoltarea şi susţinerea rolului directorului departamentului de resurse umane (CHRO) reprezintă primul pas. Elemente cruciale, precum cultura organizaţională, incluziunea socială, starea de bine personală (wellbeing) au devenit prioritare în atragerea şi angajarea oamenilor. Board-ul trebuie să decidă cine şi în ce măsură va fi responsabil pentru aceste domenii şi, ulterior, să discute şi să provoace directorul de resurse umane în privinţa aspectelor care îi revin în sfera de competenţă.
A doua dimensiune se referă la revizuirea cadrului de risc al companiei, pentru a sprijini agenda resurselor umane. Dinamica talentelor de pe piaţa muncii ocupă o poziţie tot mai importantă pe agenda organizaţiilor. Cu toate acestea, profilurile de risc sunt specifice sectorului în care activează fiecare companie, astfel încât abordarea lor poate fi diferită. Liderii din board vor trebui să colaboreze cu CHRO pentru a evalua ceea ce este adecvat pentru organizaţia lor. Aceste discuţii nu ar trebui să aştepte reuniunile board-ului, ci pot avea loc prin intermediul unor verificări regulate cu diferiţi membri şi comitete ale acestuia (de exemplu, Comitetul de Risc, Comitetul de Remunerare), inclusiv cu preşedintele.
Ultima perspectivă vizează sprijinirea directorilor de resurse umane în crearea unei strategii şi culturi orientate spre oameni. Board-ul ar trebui să colaboreze cu CHRO-ul pentru a echilibra nevoile strategiei de resurse umane şi ale strategiei de afaceri, precum şi pentru a defini şi susţine cultura organizaţiei. Acest lucru implică luarea în considerare atât a nevoilor angajaţilor în raport cu organizaţia, cât şi a nevoilor organizaţiei în raport cu angajaţii.
În acest sens, directorii din board nu trebuie să cunoască detaliile granulare ale informaţiilor despre angajaţi, dar ar trebui să fie informaţi cu privire la potenţialele riscuri, oportunităţi şi impactul posibil al diverselor scenarii în derularea activităţii organizaţiei. În acest fel, ei se pot asigura că strategia globală, cultura şi propunerea de valoare adresată angajaţilor organizaţiei reflectă nevoile diferitelor grupuri de angajaţi.
Implementarea unei colaborări sustenabile
Pentru crearea unui cadru care să răspundă celor mai bune practici referitoare la colaborarea şi, deci, optimizarea legăturilor dintre CHRO şi board, sunt de avut în vedere cinci întrebări pentru a avea o imagine clară a rolului directorului de resurse umane:
- Cum sprijiniţi şi reflectaţi importanţa strategică a rolului CHRO prin îmbunătăţirea guvernanţei talentelor, atât formal, cât şi informal? Cât de des, dacă este cazul, vă întâlniţi cu CHRO în afara programului normal al şedinţelor board-ului de conducere?
- Cum colaboraţi cu CHRO pentru a vă asigura că organizaţia rămâne la curent cu problemele legate de resursa umană şi abordează perspectivele în continuă schimbare ale angajaţilor? Cum veţi şti că aţi avut succes?
- Cum vă asiguraţi că dumneavoastră, echipa de conducere susţineţi valorile organizaţiei şi cultura acesteia? Ce mecanisme aveţi în vigoare pentru a măsura acest lucru?
- Dispune organizaţia de talentele şi competenţele critice, inclusiv în cadrul echipei de conducere, pentru a-şi realiza strategia de afaceri? În caz contrar, ce planuri există pentru a rezolva această problemă?
- În calitate de membru al board-ului, ce rol (dacă aveţi vreunul) credeţi că veţi juca în crearea unei forţe de muncă durabile şi în accelerarea progreselor în ceea ce priveşte agenda privind talentele?
În viziunea noastră, valoarea adăugată majoră pe care board-ul o poate aduce în privinţa agendei de resurse umane constă în furnizarea de claritate şi susţinere directorului, ca elemente vitale pentru orice organizaţie.
Iar, în măsura în care CHRO va reuşi să îşi obţină răspunsurile relevante şi să le pună în practică, succesul organizaţional va avea mai mari şanse să fie atins.
