"Fiecare initiativa de schimbare a unei companii are in spate un indicator de business. In ceea ce priveste Xerox, 28% din forta din vanzari parasea compania la nivelul anului 2004. In cazul Coca-Cola costurile cu trainingul erau mai mari decat rezultatele", enumera problemele cu care s-au confruntat organizatiile de pe piata locala la anumite momente Dan Berteanu, general manager, United Business Development (UBD) Polonia si Romania, organizatie cu activitati de consultanta in resurse umane.Berteanu a folosit drept exemplu situatiile din marile multinationale prezentate in cadrul unui seminar organizat de HR Club saptamana trecuta, cu tema "Bune practici in dezvoltare organizationala". La eveniment au vorbit despre schimbari in companii reprezentanti ai companiilor Xerox, Coca-Cola sau Vodafone.
Schimbarile nu se produc de la sine in companii. "Intotdeauna trebuie sa existe o 'durere' pentru a vedea o schimbare", explica Berteanu.
Daca deciziile in ceea ce priveste schimbarea organizatiei nu sunt luate la timp, modificarile pot fi tardive. "Daca nu faci schimbarile din timp, te minunezi apoi de ce nu ies cum trebuie. Studiile arata ca 65% din schimbari sunt gresite", spune Csaba Gergely, presedintele Clubului de Resurse Umane din Romania si senior manager HR Services in cadrul companiei de consultanta si audit PricewaterhouseCoopers (PwC).
In cazul Xerox Romania, filiala celui mai mare furnizor de imprimante, copiatoare si servicii asociate la nivel mondial, initiativa de schimbare a fost una locala, ca urmare a unei nevoi resimtite in companie.
"Investitia nu a fost atat de mare in bani, cat in resurse si energie", spune Marius Persinaru, general manager la Xerox, despre schimbarea care a avut loc recent in cadrul companiei. De asemenea, el precizeaza ca in astfel de situatii exista riscul ca unele persoane sa fie concediate, mai ales din cauza atitudinii si a rezistentei la schimbare, mai putin din cauza lipsei de performanta.
Xerox Romania este una dintre filialele locale de multinationale care investesc cel mai mult in training in comparatie cu tarile din regiune. Astfel, investitia in training ajunge, in medie, pana la 6.000 de euro anual per angajat.
"Sunt perioade in care businessul nu o duce bine, dar noi preferam sa nu taiem din bugetul de training pentru ca acesta reprezinta o investitie", explica Simona Simion Popescu, care ocupa dupa promovarea Danei Untescu pe o pozitie globala in HR functia de regional HR manager Xerox pentru Europa Centrala si de Est, Turcia si Israel.
In cadrul Xerox lucreaza in prezent 250 de angajati, iar dintre acestia aproximativ 20 sunt manageri. Deocamdata exista 15 proiecte de recrutare in lucru. De asemenea, anul trecut 75% din recrutarea din companie s-a bazat pe promovarea din interior. Pe langa faptul ca sunt greu de demarat si destul de dificil de acceptat de catre angajati, schimbarile nu trebuie sa aiba loc prea des. "Asa s-a intamplat in cazul Connex. A fost ca intr-un 'musical chairs' (joc in care un numar de oameni trebuie sa se aseze pe mai putine scaune intr-un interval cat mai scurt de timp - n.r.). Pana cand apuca oamenii sa se aseze, se schimba iar", explica Vicky Cookson, director of HR operations, Vodafone, al doilea jucator de pe piata locala de telefonie mobila.
In februarie anul acesta, Vodafone a demarat un proces de schimbare care a implicat 2.000 de angajati, respectiv doua treimi din organizatie.
"Principalul motiv este faptul ca am vrut sa ne concentram mai mult pe clienti, care au fost impartiti in doua categorii: consumatorii si companiile", explica Cookson, care adauga ca in prezent, in urma procesului de schimbare, Vodafone are o penetrare de 120% pe piata locala. Mai mult, implementarea schimbarilor a durat trei luni, iar pentru multi dintre line-manageri a fost prima schimbare de acest gen pe care au experimentat-o.
In cele mai multe cazuri, oamenii trec prin mai multe stadii atunci cand are loc o schimbare. Incep cu o faza de negare, apoi urmeaza un sentiment de frica sau confuzie, ajungandu-se la aprobare si in cele din urma la energie si entuziasm.
In opinia lui Cookson, de fiecare data cand are loc o schimbare oamenii cred ca au ocazia sa se planga de anumite lucruri care nu functioneaza in organizatie. Totodata, acestia au tendinta de a se raporta la lucrurile bune din trecut.
"Angajatii au o viziune romantica a ceea ce a fost inainte de schimbare. Ei isi aduc aminte de fapt de lucrurile bune si de cele rele, insa ar vrea sa le pastreze numai pe cele bune", explica Vlad Bog, director of capability and development Eurasia in cadrul Coca-Cola. Asadar, frustrarea angajatilor vine din faptul ca vor sa schimbe ceva si isi dau seama ca nu au cum. "Cel mai bine este sa stabilesti de la inceput ce este negociabil si ce nu, delimitand sfera de influenta pe care o au acestia", mai spune Bog.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
