"In general nu ne-a luat niciodata mai mult de doua luni sa recrutam un manager. In acest timp intra procesul de recrutare al agentiei, dar si interviurile finale in compania noastra, la nivel de zona sau la nivelul sediului central, daca vorbim de o pozitie de top management", explica Roxana Ciltea, director de resurse umane al companiei farmaceutice Sanofi-Aventis Romania, cu afaceri de peste 100 mil. euro anul trecut.
Tarifele pe care compania le plateste pentru proiectele de recrutare sunt diferite in functie de nivelul agentiei cu care lucreaza. Cu toate acestea, nu intotdeauna agentiile cu cele mai mari tarife sunt si cele cu care colaborarile sunt si cele mai reusite.
"Nivelul agentiei de recrutare nu reprezinta nici pe departe o garantie a succesului. Nu facem neaparat o corelare intre importanta pozitiei pe care dorim sa o recrutam si importanta sau rankingul companiei de recrutare cu care colaboram. S-a intamplat foarte des sa colaboram extrem de bine cu companii de talie mica si mijlocie si s-a intamplat sa avem experiente mai putin fericite cu companii de talie mare si reputatie internationala", explica Ciltea, care adauga ca suma cea mai mare pe care compania a platit-o pentru a recruta o pozitie de top management a fost de aproximativ 10.000 de euro.
Cel putin deocamdata, dimensiunea, frecventa si nivelul cu care compania face recrutari ii permit directorului de resurse umane sa participe la toate recrutarile care au loc in companie, decizia finala fiind luata de acesta impreuna cu managerul direct.
"Recrutarea unui manager depinde foarte mult de complexitatea pozitiei, de mediul, intern sau extern, din care este recrutat. In general, ne bazam foarte mult pe sistemul nostru de evaluare si de promovare interna a talentelor. Astfel, in momentul in care apare o pozitie de management, putem sa avem o imagine relativ fidela asupra oportunitatilor de promovare ale cuiva din interior sau daca se impune recrutarea externa", explica Ciltea.
In cazul in care are loc o promovare din interior, din punctul de vedere al intervalului de timp lucrurile merg mai repede. Acest lucru nu inseamna insa ca aceasta metoda este mai simpla.
"In momentul in care recrutam din interior desfasuram mai multe serii de interviuri si, de obicei, apelam si la centre de evaluare externa pentru ca un ochi din afara poate fi mai obiectiv si poate mai impartial. Deci nu este mai simplu, poate doar mai rapid pentru ca oamenii sunt ai nostri, iar procesul si timpul alocat se afla in intregime in mainile noastre", mentioneaza Ciltea.
Pe de alta parte, daca este vorba de o recrutare externa, daca organizatia hotaraste sa apeleze la companii specializate de recrutare de personal, atunci vorbim de o colaborare in care trebuie tinut cont de situatia pietei si de disponibilitatile de pe piata de la momentul respectiv. In acest caz, procesul de recrutare poate fi mai indelungat.
In ceea ce priveste piata farmaceutica, aceasta se confrunta in prezent cu destul de multe provocari si presiuni, insa tocmai acestea fac "deliciul" vietii profesionale a unui director de resurse umane, spune Ciltea.
"Provocarile cu care industria farmaceutica se confrunta la ora actuala sunt pierderea patentelor la anumite produse si, pe de alta parte, cresterea presiunii institutiilor de stat si a organizatiilor de stat asupra preturilor medicamentelor. Nu in ultimul rand, ne confruntam si cu aceasta criza globala care, intr-o masura mai mare sau mai mica, isi va face simtita prezenta si in industria noastra, iar principala valoare a companiilor, oamenii, vor trebui sprijiniti sa faca fata acestor confruntari", explica Ciltea. Din acest motiv, rolul unui director de resurse umane intr-o companie va deveni foarte important.
"Sarcina unui director de resurse umane n-a fost niciodata simpla si cred ca a fost o greseala daca aceasta pozitie a fost vreodata subevaluata. De-acum inainte insa, in mod cert, rolul sau va deveni foarte important si mult mai complex", spune aceasta. In opinia sa, trebuie sa tinem cont de criza, trebuie sa fim informati si pregatiti pentru schimbare. "Castigatori de pe urma acestei crize vor fi cu siguranta cei care se vor adapta schimbarii, care vor fi cu un pas inaintea celorlalti. Anticiparea si adaptarea la schimbare au fost intotdeauna apanajul invingatorilor. Suntem pregatiti sa ne confruntam cu aceasta, suntem pregatiti sa dezvoltam un nou model de business si un nou model de abordare a profesiei", mai spune Ciltea.
In viziunea acesteia, rolul unui specialist de resurse umane este foarte important in orice fel de perioada, dar mai ales in vremuri de criza, intrucat aceasta ii afecteaza de obicei pe oameni. In opinia lui Ciltea, produsele si oamenii sunt ceea ce are o companie mai important. "Aici apare insa intrebarea cine a fost mai intai: oul sau gaina? Produsele au fost create de oameni care le dezvolta si le promoveaza. Poti sa ai cele mai minunate produse, dar daca nu ai oamenii care sa le puna in valoare, daca nu are cine sa identifice si sa transmita clientului final calitatile acestor produse, totul este inutil", este de parere Ciltea.
Asadar, rolul specialistului de resurse umane este sa se apropie de oameni, sa se apropie foarte tare de managerii de linie, sa ii invete si sa ii ajute sa fie mai comunicativi, mai apropiati de echipele lor si sa ii faca sa inteleaga nevoia de schimbare.
"Sa schimbi nu este usor, nici placut, este consumator de energie si de timp. Cel mai important lucru care trebuie inteles insa este de ce este nevoie sa schimbi. Odata ce ai inteles, devii dispus sa faci toate eforturile si sa insufli si sa transmiti si oamenilor din echipa ta acelasi pozitivism si entuziasm. Cred ca intelegerea acestui lucru, importanta comunicarii si explicarea nevoii de schimbare pot contribui mult la succesul unui specialist de resurse umane", considera Ciltea.
In prezent in companie lucreaza un singur expat, care ocupa pozitia de CFO - chief financial officer. Cat priveste veniturile pe care le au managerii expatriati, ele sunt diferite de cele ale managerilor romani, intrucat sunt analizate la nivel international.
"In general, salariile expatilor sunt complex analizate de departamentul nostru de mobilitate internationala si se fac mult mai multe corelatii. Se fac corelatii cu tara in care lucreaza acestia, se fac corelatii cu tara din care vin sau se fac corelatii cu nivelul lor de competenta si de dezvoltare profesionala", explica directorul de HR, adaugand ca exista criterii diferite de care trebuie tinut cont in situatia unui expat comparativ cu situatia unui localnic.
"In niciun caz nu se pleaca de la ideea ca numai datorita faptului ca este expat cineva este implicit indreptatit sa aiba un salariu mai mare. Conteaza daca o persoana vine intr-o organizatie pentru ca este nevoie de competentele sale, daca este o persoana cu o experienta anterioara extrem de bogata sau daca mutarea din organizatia din tara sa de origine intr-o organizatie din alta tara face parte din procesul lui de dezvoltare profesionala", incheie Ciltea.
Cariera
- Octombrie 2005 - prezent: director de resurse umane Sanofi-Aventis Romania
- Decembrie 2004 - septembrie 2005: Regulatory affairs manager
- Octombrie 2003 - decembrie 2004: Medical and regulatory affairs
- Ianuarie 2000 - septembrie 2003: Regulatory affairs manager
- Iulie 1997 - ianuarie 2000: Country manager (indeplinind si atributiile de marketing, medical si sales manager)
- Mai 1991 - iunie 1997: reprezentant al diviziei farmaceutice
- 1981-1987: Institutul de Medicina si Farmacie Carol Davilla, Facultatea de Medicina Generala, Bucuresti
* Toate pozitiile au fost ocupate in cadrul aceleiasi companii, Sanofi-Aventis Romania.
Sanofi Aventis Romania
- Filiala locala a celui mai mare producator francez de medicamente
- Cifra de afaceri de peste 100 mil. euro in 2007
- Peste 200 de angajati
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
