Liderii departamentelor de resurse umane ar trebui sa fiealaturi de angajati mai mult ca niciodata in perioadele de criza.Specialistii in resurse umane spun ca exista metode prin care poatecreste productivitatea si implicarea angajatilor fara costurimari.
"Departamentul de resurse umane trebuie sa lucreze foarteaproape de business pentru a-l ajuta sa navigheze prin perioadeleacestea de nesiguranta. Oamenii de resurse umane trebuie sa lucrezenu neaparat mai mult, ci mai destept", a spus Anouk De Blieck,Human Resources Director pentru Europa Centrala si de Est in cadrulCitibank, in cadrul conferintei "ADN-ul oamenilor pe care trebuiesa-i pastrezi in companie pentru a iesi cu bine din criza",organizata de Ziarul Financiar impreuna cu Citibank, in parteneriatcu Mastercard, Medlife, Schoenherr si Asociatii, ASEBUSS, TotalSoft, Yourway Counseling si Vapro.
In opinia Ruxandrei Stoian, partener si director servicii deconsultanta in resurse umane in cadrul companiei de audit siconsultanta PricewaterhouseCoopers, angajatorii ar trebui sa seconcentreze mai mult pe efortul pe care il depun acum angajatii sinu neaparat pe rezultate, pentru a-i mentine motivati. "Foartemulta vreme schemele de bonusare s-au bazat pe rezultate. Anulacesta, angajatii depun foarte multe eforturi, chiar daca nu aurezultate intr-o perioada scurta de timp. Pe langa masurareaperformantei, angajatorii trebuie sa se uite si la masurareaefortului, care nu era pe «radarul» de pana acum", spuneStoian.
O alta metoda prin care angajamentul salariatilor poate crestesunt pachetele de beneficii, care pot fi recalculate. "Beneficiileau fost primele victime ale crizei. In prezent, companiile profitade flexibilitatea angajatilor pentru a controla costurile sicreeaza bugete de beneficii intr-un alt mod. Unul din trendurilecare se observa in politica de salarizare a companiilor ilreprezinta pachetele de beneficii flexibile", a spus Martin Macha,partener in cadrul firmei de consultanta Mercer, care estereprezentata pe piata locala de Consulteam in domeniul consultanteiin resurse umane si cu divizia de studii salariale si de brokerulde asigurari Marsh pe partea de Health & Benefits. "Trebuie safim atenti la demografia organizatiei si sa dam angajatilorposibilitatea sa aleaga. In timp ce un anumit grup poate vrea bani,altul este posibil sa isi doreasca asigurare de viata. O posibilasolutie este sa stabilesti un cuatum al beneficiilor si un pachetdin cadrul caruia angajatii sa poata alege. In acest fel, vei aveaangajati multumiti si vei putea sa controlezi si costurile", a maispus Macha. Pe de alta parte, angajatorii care continua recrutariletrebuie sa se orienteze foarte atent asupra angajatilor pe care iiaduc in companie, pentru ca noii angajati vor fi cei carecontribuie la revenirea si, eventual, cresterea businessului.
"Companiile cauta in prezent competente legate de capacitatea dea putea invata foarte usor si solicita din ce in ce mai multcunoasterea de notiuni financiare. Daca pana acum pentru o pozitiefirmele faceau cate 4 interviuri pentru a ocupa o pozitie, inaceasta perioada recrutarea este o decizie grea, iar la interviuriparticipa 7- 8 candidati", este de parere Adriana Paun, founder andCEO al firmei de recrutare Top Executive Agency din Belgia.
Investitia in oameni nu este un cost
Criza nu a insemnat doar panica si tensiune, ci a reusit sascoata la suprafata si noi modalitati de eficientizare aactivitatilor unei companii.
"Odata cu criza am observat ca am castigat ceva la nivelstrategic, in sensul ca, spre exemplu, multe companii au inceputsa-si regandeasca domeniul in care activeaza. Totodata, pe planfinanciar, am reusit sa recalculam si sa vedem ca putem reduce, dela costurile cu chiriile pana la cele cu furnizorii de papetarie,spre exemplu. Intr-adevar, si in traininguri si dezvoltareinvestitiile s-au redus, dar inca exista", spune Lucian Mihai,managing partner al companiei de training Interact.
Georgeta Dendrino, managing director al Interact, a insistatasupra asa-numitului "simt al urgentei, foarte important insituatii de recesiune, pe care oamenii nu l-au avut in ianuarie2009 si pe care poate nici acum nu-l au toti".
Ce inseamna acest lucru de fapt? Echipa manageriala trebuie safie mai activa, foarte concentrata si atenta la ceea ce se intamplasi pe piata, dar si in interiorul companiei.
"A scazut cererea de forta de munca, astfel ca piata muncii s-amai echilibrat. Cea mai mare provocare a noastra este legata defaptul ca e criza, dar parca nu ne mobilizam", a mai spus Mihai.Totodata, pe piata se mai resimte o criza, cea a scaderii gradualea calitatii pregatirii in randul generatiilor tinere. "Sunt foarteputini tineri care inteleg esenta economiei de piata, structuratape trei niveluri: actionar, angajat si client", potrivit luiMihai.
Un alt subiect care a marcat agenda de discutii a specialistilordin HR a fost managementul talentelor.
"In urma unor studii cu privire la provocarile pentru viitor,s-a concluzionat ca in Europa managementul talentelor ocupa primulloc in lista de prioritati, fiind urmat de imbunatatirealeadership-ului. In Romania situatia sta exact invers. Echipaformata din CEO si departamentul de HR trebuie sa inteleaga cainvestitia in oameni nu este un cost. Este imbucurator ca, totusi,unele companii au facut progrese in acest sens, intrucat, pe termenlung, acest lucru are impact asupra motivarii oamenilor", a afirmatAnca Podoleanu, managing partner al Choice Consulting si directorexecutiv al HR Club.
Un bun CEO reuseste sa scoata din oameni ce e maibun
Masurile de inghetare sau reducere a salariilor luate deangajatori au creat tensiuni in randul angajatilor. Din acestmotiv, una dintre solutii este, in viziunea Oanei Datki, countrymanager pentru Consulteam, crearea unei atmosfere confortabile lalocul de munca si echilibrarea vietii personale cu ceaprofesionala.
"Angajatii par sa-si fi pierdut motivatia si sunt frustrati.Anul acesta s-au infiintat sindicate in organizatii in care panaacum nu existau. Pe de alta parte, companiile au introdus noisisteme de plata a angajatilor atat pe plan financiar, cat sinonfinanciar, si au aliniat foarte atent valoarea bonusurilorvariabile", a spus Datki.
Boom-ul economic din ultimii ani i-a ajutat pe CEO sa creascafara prea mari eforturi, insa criza economica este cea care vadecide cine este cu adevarat bun. "Pana la criza, piata i-a ajutatpe CEO sa creasca, nu a fost neaparat meritul lor", precizeaza RaduManolescu, managing partner al companiei de executive search K.M.Trust & Partners. De aceeasi parere este si Adriana Paun,fondator si CEO al companiei Top Executive Agency Belgia, carespune ca sefii de companii care sunt creativi si au calitati delider vor sti sa conduca si in perioadele dificile.
"CEO-ul trebuie sa invete din perioada de criza sa fie pregatitisi pentru vreme rea, leadership-ul nu se modifica, sa nu cada dinnou in plasa facilitatilor oferite de cresterea economica care vaurma in anii urmatori."
Ea considera ca un CEO trebuie sa aiba calitati de lider, sa fiesigur pe el, experimentat, sa fie gata sa ajute echipa si sa-siasume deciziile pe care le-a luat. "Un lider este o persoanapozitiva, are taria de a arata directia, indiferent daca lucrurilemerg bine sau prost", mai spune Adriana Paun.
Pe de alta parte, Radu Manolescu apreciaza faptul ca o primacaracteristica a unui CEO bun este sa stie sa asculte. "Modelulactual de CEO este persoana care stie sa-si incurajeze oamenii, sascoata ce e mai bun din ei."
El spune ca un CEO trebuie sa aiba cunostinte de guvernantacorporatista, sa cunoasca relatia cu investitorii si bancile, riskmanagement, networking, leadership, strategie, coordonarefinanciara locala, managementul strategiei pentru angajatiilui.
Urmarea unor programe educationale de business ii ajuta peaspirantii la pozitia de CEO. "MBA-ul creeaza premise pentru areusi ca si CEO sau pentru a ajunge CEO si el trebuie folosit. Itida instrumente de crestere, te ajuta sa devii mai vizibil.Head-hunterii cand recruteaza se uita daca ai un master sau un MBAla o scoala relevanta", spune Adriana Paun.
Cum arata liderii toxici
"Motivele de esec tin mai mult de comportament decat deexpertiza. Comportamentele toxice ale celor din conducereacompaniei ii afecteaza pe oamenii aflati in subordine", spuneMadalina Balan, general manager al companiei de consultanta inresurse umane HART Human Resources Consulting.
Ea spune ca aroganta si increderea excesiva in fortele propriisunt pe primul loc intre comportamentele care duc la eseculmanagerilor, pentru ca angajatii nu mai asculta. Persoanele care arface orice pentru a iesi in evidenta sunt cele care demoralizeazaechipa, iar pe de alta parte sunt persoane care promit multe, insaau probleme cand vine vorba de implementare. Volatilitatea este unalt tip de comportament al managerilor, iar "rezervatul" - esteperceput ca fiind rece si distant cu subordonatii.
Manipulatorul este un comportament intalnit in special laoamenii de vanzari. Este o competenta importanta pana la un punct,pentru ca dincolo de acesta nu mai reusesc sa respecte ce promit.Alte comportamente sunt excentricul, pasiv-agresivul siperfectionistul.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
