ZF HR Conference 2014: Directorii de companii să fie pregătiţi să atragă în organizaţii generaţia digitală

Atragerea şi menţinerea în companie a anga­ja­ţilor tineri, mai preocupaţi de recunoaştere, oportunităţi de avansare sau de gradul de autonomie pe care îl au decât de salariu, este laitmotivul discursurilor celor mai mulţi dintre directorii de HR.

Aceştia sunt nevoiţi să dezvolte noi strategii de recrutare şi de retenţie a tinerilor cu ajutorul digitalului, unul dintre cele mai importante aspecte din viaţa salariatului generaţiei Y - este concluzia directorilor de HR şi a consultanţilor din companiile locale care au participat ieri la cea de-a noua ediţie a evenimentului HR Conference, organizat de ZF.  

„Avem o mulţime de provocări care vor veni mai devreme sau mai târziu şi în România. Vorbim despre o continuare a crizei economice, despre populaţia lumii care a atins o cifră foarte mare, iar numărul oamenilor competenţi este încă mic, despre o accelerare a tehnologiei şi despre faptul că populaţia activă îmbătrâneşte. Aşa că, în loc să ne plângem că tinerii sunt slab pregătiţi, că vor să aibă şi maşină, şi bani, şi vacanţă şi libertate, ar trebui să ne gândim la cum le putem oferi un mediu plăcut, pentru că aceasta este generaţia viitoare de angajaţi“, a spus Ioana Marcu, directorul de resurse umane al operatorului de telefonie mobilă Orange România.

Cea de-a noua ediţie a conferinţei de HR a fost organizată de ZF în parteneriat cu Romtelecom şi Cosmote România, Smartree România, Benefit Systems, Ensight Management Consul­ting, Bruno Demaille, Talent Keepers România, Stand for Development, Zamfirescu Racoţi & Partners, KPMG, Max Relax şi şcoala de afaceri ASEBUSS ca partener academic.

Directorul de la Orange a mai precizat că, pentru a crea un brand de angajator mai atractiv pentru tineri, departamentul de HR al companiei a dezvoltat o serie de instrumente digitale. Tururi virtuale ale departamentelor pentru care optează atunci când aplică la un job, organizarea unor maratoane de programare sau posibilitatea de a depune CV-ul printr-o apli­caţie pe mobil sunt doar câteva dintre produsele pe care Orange le-a dezvoltat sau are în plan să le scoată pe piaţă pentru a aduce mai mulţi candidaţi tineri la interviurile de angajare.

„Pe lângă folosirea leasingului de personal, este important ca managerii de resurse umane să ştie că pot contribui la îm­bunătăţirea pieţei muncii prin dezvoltarea unor strategii de retenţie şi motivare continuă, care pot viza atât beneficii flexibile, dar şi o comunicare mai bună cu angajaţii. În plus, este important ca fiecare companie să se adapteze la noile tendinţe impuse de generaţia tânără, adică să fie prezentă în social media  atunci când recrutează şi nu numai“, este de părere Adrian Stanciu, CEO al Smartree, companie care oferă servicii de salarizare, închiriere de forţă de muncă temporară, administrare de personal şi recrutare.

Şi Florin Tătaru, vicepreşedinte, HR & Organization în cadrul Enel România, susţine că inclusiv companiile de utilităţi, cum este şi cea pe care o conduce, trebuie să se adapteze rapid la noile tehnologii şi să îşi pregătească angajaţii pentru acestea.

„Pentru 2017, aşa cum previzionăm impactul tehnologiilor, din 15 joburi pe care le considerăm cheie, şapte dintre ele nu există în momentul acesta în România. E critic pentru noi să dezvoltăm în interior acest knowledge în mod accelerat. Realitatea companiilor din utilităţi este că există o mare diferenţă la vârsta de 35-40 de ani, care trebuie acoperită acum cu tehnologii noi“, a spus el.

Este necesară adaptarea modului în care HR-ul se raportează la profilul candidatului, mult digitalizat faţă de cel care acum ocupă poziţii de top, mai nerăbdător atunci când vine vorba despre şansele de promovare şi interesat în special de echilibrul dintre viaţa personală şi cea de la birou. Există şi strategii care nu trec mai departe de o simplă idee „pe hârtie“ sau ajung să fie implementate pe bucăţi. Astfel că, în multe cazuri, ideile bune ale managerilor de HR, care ar creşte nivelul de satisfacţie al anga­jaţilor şi, prin urmare, nivelul productivităţii, ajung să fie trecute cu vederea sau chiar respinse de boardul companiei fie pentru că acesta subminează rolul HR-ului în organizaţie, fie pentru că directorul de resurse umane nu reuşeşte să înţeleagă nevoile reale de business ale companiei.

„Multe programe de HR sunt mai frumoase pe hârtie decât în practică. Orice organizaţie ar trebui să poată crea acel climat în care oamenii să se simtă bine şi să aibă oportunităţi de creştere şi dezvoltare. Dar este un lucru foarte greu de făcut pentru că presupune o echilibristică între contextul de business, cu presiune pe venituri, costuri, profitabilitate şi performanţa angajaţilor şi a da oportunitatea oamenilor să crească“, a expli­cat  Anca Georgescu Aladgem, director exe­cutiv de resurse umane în cadrul Romtelecom şi Cosmote România.

Pentru a deveni, într-adevăr, un partener strategic al boardului unei companii, astfel încât angajaţii să poată beneficia de cât mai multe programe sau strategii menite să le creeze un confort la locul de muncă, Adrian Lupulescu, director general al producătorului de micro­procesoare Freescale România, este de părere că, în primul rând, boardul ar trebui să perceapă HR-ul ca actor principal ce construieşte baza pe care businessul evoluează.

„În practică, lucrurile nu se întâmplă aşa cum ne place să declarăm şi există condiţii de îndeplinit pentru a putea vorbi cu adevărat despre un rol strategic al resurselor umane. HR-ul trebuie să aibă competenţele necesare, expertiza pentru a înţelege mediul de business şi trebuie ca în companie să existe cultura adecvată care să favorizeze această relaţie. În final, HR-ul trebuie să fie un arhitect al construcţiei organizaţionale, managementul de top fiind responsabil de evoluţia businessului în sine“, a explicat el.

Cum până la vârsta de 38 de ani un angajat schimbă în jur de 10-14 joburi, trend valabil la nivel global, spune Ioana Marcu, pentru a-şi reduce costurile şi a menţine rata de fluctuaţie în limite minime, angajatorii au nevoie să identifice cauzele pentru care angajaţii renunţă la un job în favoarea altuia.

„Strategia de retenţie trebuie să plece de la fluctuaţie, trebuie descoperite acele cauze care au dus nu numai la plecările involuntare, ci în special la cele voluntare. Măsurarea acestor plecări este doar un semn de alarmă“, a conchis Simona Podgoreanu, director de resurse umane al Agricover.

Mandatul şefilor de HR în 2014: recrutarea şi păstrarea celor mai buni angajaţi 

• Ciprian Dragomir, inspector general de stat la Inspecţia Muncii

Una dintre probleme este cea a programului de lucru. Există foarte multe companii care aplică un mic artificiu. Au un program care, teoretic, este de 8 ore, dar introduce o pauză de masă de 1 oră sau chiar două ore. Majoritatea reclamaţiilor se referă la acest aspect, la faptul că angajaţii sunt obligaţi să lucreze în weekend sau de sărbători legale. În plus, la angajare, la semnarea contractului individual de muncă intră şi actele care ţin de securitatea în muncă, iar instructajul nu se face şi trebuie reluat periodic.

În ultima perioadă aţi văzut reacţiile după o acţiune la târgul de turism, de unde reieşea că nu aveam voie. Este greşit, s-a înţeles asta ori din necunoaştere a legislaţiei, ori din dorinţa de a ascunde ceva.

S-au descoperit acte false, oameni care lucrau fără forme legale. Din acest an am intensificat controalele, inspectorii sunt mai prezenţi pe teren. Scopul este de a combate munca la negru, care este, până la urmă, concurenţă neloială pentru cei care respectă legea.

Sunt foarte puţini tineri care mai vor să intre în sistemul public, pentru că salarizarea este uniformă şi nu pot beneficia de o anumită recompensă materială.

• Marilena Balabuti, inspector-şef adjunct – relaţii de muncă la Inspectoratul Teritorial de Muncă Bucureşti

Se vorbeşte foarte mult despre fenomenul muncii la negru. Munca nedeclarată. Autorităţile de control, în colaborare şi cu alte instituţii, încearcă diminuarea acestui fenomen. În 2013 în Bucureşti inspectorii au efectuat peste 10.200 controale şi au găsit peste două mii de persoane fără un contract în formă scrisă. De asemenea, în 2013 au fost peste 16.000 reclamaţii cu diverse teme, de la neplată ore suplimentare, nerespectare timp muncă şi odihnă, neplata salariilor la timp.

Foarte mulţi angajatori invocă faptul că persoanele respective sunt în practică. Acea practică trebuie trecută în planul de învăţământ, iar convenţia trebuie înregistrată anterior la unitatea de învăţământ.

Un angajator nu trebuie să se sperie când vine o echipă de control, fie că e vorba de un control inopinat sau tematic. Inspectorii de muncă efectuează control şi în zile de repaus, şi la târguri, oriunde se desfăşoară o activitate care poate fi încadrată într-un raport de muncă.

• Adrian Paraschiv, senior partner la Stand For Development

Există şi presiune din partea capitalului autohton. Focusul pe performanţă este mai mare anul acesta ca oricând. Una dintre întrebările care apar în discuţii cu companii este „Cine este responsabil de dezvoltarea oamenilor?”. Aud răspunsuri precum participanţii care vin la training, HR-ul sau managerul. Dar cine crede că oamenii sunt ei înşişi responsabili de dezvoltarea proprie? Oare câte persoane din generaţia Y sunt suficient de mature pentru a înţelege ce înseamnă procesul de dezvoltare?

Metoda de dezvoltare agile – are o aplicabilitate fantastică în dezvoltarea de oameni. Agile people development. Este o metodologie care aduce consecvenţă, focus pe rezultate, pe dezvoltarea una câte una a competenţelor. Creează dezvoltare, motivare, retenţie.

Procesul este al companiei, definit de HR, cel care conduce vehiculul este managerul, pentru că oamenii sunt motivaţi de cunoaştere, de proiecte, de mentoring, de coaching, de aceste intervenţii multiple. Sunt toţi trei implicaţi.

• Anca Georgescu Aladgem, director executiv resurse umane la Romtelecom şi COSMOTE România

Orice organizaţie ar trebui să poată crea acel climat în care oamenii să se simtă bine şi să aibă oportunităţi de creştere şi dezvoltare. Dar e un lucru foarte greu pentru că presupune o echilibristică între contextul de business, cu presiune pe venituri, costuri, profitabilitate, şi performanţa angajaţilor.

Trebuie să fii în stare să atragi şi să păstrezi oamenii care se potrivesc culturii organizaţiei tale. Există programe de dezvoltare individuală, pe baza unui plan individual de dezvoltare. Există o componentă tehnică, în care un inginer învaţă să fie şi mai bun în partea tehnică a meseriei lui, un vânzător la fel.

Performanţă la conducerea unui departament de HR înseamnă ca şi  ceilalţi să zică că eşti bun. Înseamnă ca aceia care ne sunt clienţi interni să vină la noi în loc să se ducă la o firmă de consultanţă de HR respectabilă, nu pentru că suntem mai ieftini sau la îndemână, ci pentru că suntem mai buni.

• Simona Podgoreanu, profesor HR Management la ASEBUSS şi director resurse umane la Agricover

Există semne pe care noi le primim constant de la colegii noştri despre cum se simt în organizaţie, semne care este de datoria noastră să fie identificate şi ascultate. Ne este uşor sau greu să atragem în companie persoanele pe care le dorim – acesta este un semn. Apoi, în ce măsură colegii pleacă pentru oferte mai bune sau câţi pleacă şi câţi decid să rămână? Apoi, care este procentul de recomandări interne pe care le primim de la colegii noştri? Şi nu în ultimul rând ar fi fluctuaţia. Cei cinci paşi de realizare a strategiei de retenţie ar trebuie să plece de la fluctuaţie. Şi plecările voluntare şi cele involuntare ar trebui măsurate.

Programul de inducţie devine din ce în ce mai important. Sunt mulţi angajaţi care încă prospectează. Contează managementul performanţei şi zona de criterii folosite pentru evaluarea acesteia.

Potrivirea culturală - mediul de lucru, suportul din partea şefului, relaţia cu el, sunt lucruri pe care le putem urmări prin chestionare de satisfacţie, sunt un prim pas. Potrivirea cu cariera trebuie să presupună un plan de carieră. Toate acestea ţin de HR.

• Oana Ciornei, managing partner la Amrop

Singura certitudine care există azi este că economiile evoluează în cicluri, deci se vor afla mereu într-un moment de redresare. Dacă până acum companiile erau extrem de atente în zona de employer branding, acest lucru e în continuare important, un loc pe podiumul celor mai buni angajatori trebuie să fie o prioritate, dar nu singura.

Am observat în ultima vreme o tendinţă mai ales la oamenii de top de a se uita cu atenţie la industrie. Sunt oameni care îşi doresc anumite industrii pentru că sunt pe creştere, pentru că au rol în crearea anumitor trenduri, la fel cum sunt oameni care nu vor anumite industrii pentru că merg împotriva principiilor lor.

În momentul în care un candidat alege, vrea să înţeleagă care e stadiul în care se află businessul: e un start-up, pe transformare, pe turnaround sau e o firmă din care urmează un exit. E foarte important ca diferenţa între felul în care e vândută organizaţia şi ceea ce există în acea organizaţie să nu fie foarte mare.

• Cătălin Micu, avocat colaborator coordonator la Zamfirescu Racoţi & Partners Attorneys at Law

Restructurarea personalului devine  o metodă de redimensionare a businessului în bugetul stabilit, dar şi o metodă de a menţine resursele foarte bine pregătite, cele pe care şi le doreşte cel mai mult.

Reorganizarea in integrum – din cauza schimbării modelului de business este necesară o reorganizare a întregii companii, de la producţie până la departamentele de suport. Cea realizată într-o etapă  - o companie cu 500 de angajaţi a reuşit să descopere care erau hibele din cauza cărora businessul nu mai avea calitatea de motor al eficienţei. Productivitatea era foarte scăzută. Am ajuns în patru luni la 250 de angajaţi, s-au desfiinţat 99,8% printr-o singură măsură şi au fost înfiinţate aproape 250 de joburi care corespundeau modelului de business. Pentru a ocupa acele noi posturi a fost implementat un proces de selecţie internă bazată exclusiv pe mijloace care denotau o pregătire profesională corectă pentru business şi una care lăsa posibilitatea angajatorului de a-şi dezvolta businessul pe viitor. Prin urmare, nivelul de pregătire al personalului a crescut.

• Mugur Tolici, director resurse umane la Banca Naţională a României

Să atragi angajaţii, dar mai ales să îi păstrezi, e mai mult decât o ştiinţă, e o artă. E o artă să creezi o cultură instituţională care păstrează cei mai buni angajaţi dintr-o companie. BNR are o dimensiune internaţională. E într-un conglomerat, pentru că e parte a sistemului european al băncilor centrale. BNR e şi un combatant în atragerea talentelor.

Competiţia a depăşit graniţele ţării. Ne batem pentru angajaţi cu bănci centrale europene. Brandul BNR e un instrument esenţial pentru a-i atrage pe cei pe care ni-i dorim. Peste o mie de angajaţi ai BNR sunt cu specializare înaltă. Aproape 500 sunt cu roluri unice la nivelul României. În ultimii cinci ani a trebuit să angajăm aproape 90 de noi specialişti, printre care 51 de angajaţi sunt din generaţia Y. Cei din generaţia Y nu vor neapărat să se dezvolte profesional, ei vor să se dezvolte ei ca oameni, vor să capete soft skills, abilităţi de comunicare, lucru în echipă, inteligenţă emoţională. Dacă vrem să îi reţinem, trebuie să le oferim şi asta.

• Iulia Buciuman, managing partner la TalentKeepers

Angajaţii pleacă pentru că - la nivel global există patru categorii mari – factori de leadership, de job şi de carieră, de cultură oranizaţională şi factori care ţin de mediul de lucru. Până în 2011, la nivel global, oamenii plecau din cauza şefului, de atunci un mare avans au luat cariera şi oportunităţile de carieră. În România se pleacă (80%) din cauza jobului şi a carierei. Este interesant că niciun respondent nu a identificat relaţia cu colegii drept un minus. Din contră, dacă a mers mai departe într-o companie o face tocmai pentru atmosfera de la birou. Sunt companii care la nivel de employers branding folosesc asta ca valoare.  Turnouverul (n.red. - rata de plecări) cel mai mare al angajaţilor vine după trei ani. După primul an şi jumătate avem peste 50% dintre plecări. Politicile de retenţie să se concentreze pe două direcţii – să dea provocări noi pentru angajaţii cu experienţă de peste trei ani şi să se axeze şi pe zona de

nou-veniţi în companie. Motivul principal pentru care se pleacă mai devreme de un an şi jumătate - din cauza aşteptărilor neîmplinite (nepotrivirea cu jobul, definirea ambiguă a rolului în companie). Departamentul de HR vede o oarecare lipsă de maturitate în leadership. În plus, acesta simte că managerii nu sunt suficient de conştienţi de rolul pe care îl au în relaţia cu oamenii.

Soluţiile directorilor de resurse umane pentru îmbunătăţirea situaţiei de pe piaţa muncii

• Dana Oprişan, director resurse umane la Renault

Doar 6,2 milioane de oameni sunt încadraţi ca salariaţi, adică 33%. Dintre ei 17.000 sunt la Renault.

Colegii noştri fabrică anual 340.000 de vehicule, o investiţie de peste 2,2 mld. euro. Impactul businessului nostru este de 3% în PIB. Businessul adus de Renault România a creat şi alte 130.000 de locuri de muncă prin intermediul furnizorilor şi partenerilor. Facem peste 500.000 de ore de training anual, adică peste 36 milioane de euro investiţii în cele 6,5 milioane de ore de training până în prezent. Centrul nostru de inginerie a pornit de la zero, am luat tineri de pe băncile şcolii. Un inginer al Renault România are nevoie de 550 de ore de formare pentru a ajunge la autonomie pe postul ocupat.

Avem programe de management al talentelor – „Be the Change” (program de training cu ajutorul altor companii, adică GDF Suez şi Orange), „Diafora” (program de leadership pentru femei, adus pentru prima dată în România în acest an), „Women cross mentoring programe” (cu alte patru companii dezvoltăm acest program), şi avem şi un program de mentoring intern.

• Ioana Marcu, director resurse umane la Orange România

La nivel global există multe provocări pe care poate nu le vedem azi în România, dar care vor veni mai devreme sau mai târziu. Criza economică va continua, populaţia lumii a atins o cifră foarte mare, dar oamenii competenţi sunt puţini, globalizarea şi accelerarea tehnologiei şi faptul că populaţia activă îmbătrâneşte.  Există o liberalizare a educaţiei, există o tendinţă globală în care până la 38 de ani un angajat poate avea între 10 şi 14 joburi, există digitalizarea şi faptul că educaţia nu poate ţine pasul cu avansul tehnologic.

Cheia este ca noi să venim mai aproape de instituţiile educaţionale şi să facem un parteneriat din care să câştigăm cu toţii. Lucrăm cu Universitatea Politehnică şi facultăţile economice din ţară, unde facem prezentări.

Primele trei luni sunt definitorii pentru succesul unui angajat. În acest sens am făcut o etapă specială despre istoria brandului, firma noastră şi strategiile noastre.

• Adrian Sârbu, manager operaţional şi cofondator BenefitSystems

 Companiile oferă beneficii pentru a atrage talente noi, pentru a reţine talentele, pentru a creşte productivitatea şi motivaţia şi pentru controlul costurilor şi avantaje fiscale. Doar 20% din beneficii sunt folosite de 80% din angajaţi. Bugetele de beneficii se reduc, putem oferi din ce în ce mai puţine lucruri. O portiţă de scăpare este să îţi laşi angajaţii să îşi aleagă în bugetul respectiv beneficiile de care au nevoie. Principalul dezavantaj într-un sistem cu beneficii alese de angajat e complexitatea sporită pentru departamentul de resurse umane. Caz în care companiile pot externaliza acest sistem. Noi le dăm angajaţilor ocazia să îşi aleagă absolut orice. De departe bonurile de masă sunt preferate. Pe lângă tichetele de masă, angajaţii îşi aleg traininguri. Pentru 100 lei net la angajat se plătesc 182 lei inclusiv taxele. Angajatul vede doar salariul net. Foarte rar vede brutul de 152.

• Sandra Jitianu, manager la Ensight Management Consulting

Managementul competenţelor, dezvoltarea liderilor şi a managerilor şi managementul performanţei sunt zone în care există încă o diferenţă mai mare între stadiul lor şi obiectivele companiei legate de acestea. Deşi ideile managerilor de HR sunt bune, este nevoie ca ele să ajungă să fie puse în aplicare.

Este important ca HR-ul să se concentreze pe comunicare, pe modul în care îşi propagă ideile mai departe.

Anul acesta 78% dintre firme au aplicat măsuri de reducere a costurilor şi vor să le continue. Reducerea bugetului de training continuă să fie una dintre măsurile aplicate. Mă întreb cât de jos poate ajunge bugetul de training.

Mi se mai pare periculos faptul că organizaţiile pun presiune foarte mare pe costuri la furnizor. Cam 60% ne-au spus că renegociază preţul cu furnizorul de HR.

Din păcate, 40% spun că vor continua restructurările şi în 2014. Anul trecut acest procent a fost mai mare. Suntem pe trend pozitiv. 

• Adrian Stanciu, CEO la Smartree România

Avem acces bun la educaţie. Din tot amalgamul de lucruri bune sau rele care se spun despre educaţie, din punctul de vedere al cunoştinţelor exacte suntem pe plus. Suntem bine pregătiţi.  Salariile sunt puţin mai scăzute decât media europeană şi a SUA, suntem destul de atractivi. Alt aspect important – limbile străine. Multe companii străine vin aici pentru că ştim cel puţin o limbă străină. În plus, angajatul român este foarte adaptabil la o cultură străină.  Leasingul de personal a reprezentat o soluţie de îmbunătăţire a pieţei muncii pentru unii dintre clienţii noştri, apoi externalizarea unor servicii şi concentrarea pe core business şi gestionarea timpului angajaţilor.  Din fericire, nu este o zonă de urmărire a angajaţilor, ci o metodă de a îmbunătăţi performanţa companiei. Alte soluţii sunt: abordare nouă în recrutare (networking, social media), apoi strategii de retenţie continuă (beneficii flexibile, comunicare, motivare) şi pregătire personal calificat şi supercalificat (parteneriate cu licee şi universităţi de profil).

• Florin Tătaru, vicepreşedinte resurse umane la Enel România

Noi suntem unul dintre businessurile în care oamenii îşi amintesc de noi când ceva nu merge bine. În sectorul de utilităţi lucrurile se schimbă în ritm rapid. În general, în companiile de utilităţi există o revoluţie tăcută. Lucrurile se schimbă, pe nesimţite pentru client, la nivel tehnologic şi uman.  Pentru 2017, sub impactul tehnologiilor, vor exista 15 joburi pe care noi le considerăm cheie. Şapte dintre ele nu există în momentul acesta în România. E critic pentru noi să dezvoltăm în interior acest knowledge, în mod accelerat. Schimbarea în companie se face cu trecere de la structură axată pe blue-collar, pe una axată pe white-collar. Schimbul de generaţie e accelerat.  Tradiţional, în sectoarele noastre de utilităţi compensarea venea odată cu vârsta, cu numărul de ani în companie. E un sistem care nu mai corespunde nevoilor actuale. Un element extrem de important, dincolo de sistemul de evaluare a compensării, e comunicarea beneficiilor pe care le au angajaţii.

• Adrian Lupulescu, director general la Freescale Semiconductor

Există o serie de condiţii care trebuie îndeplinite pentru ca parteneriatul dintre HR şi general management să fie strategic. Acest binom este decisiv pentru bunul mers al afacerii. În practică, lucrurile nu se întâmplă aşa cum ne place să declarăm. Este vorba despre a fi prezent la masa celor care decid, la bordul de top executives. Ca să avem o şansă ca oameni de HR să ne facem ascultaţi şi să înţelegm anumite decizii care ne vin în cap de sus şi ne întrebăm cum de dau astfel de decizii (de ce nu pot să fac o înlocuire). Premise obligatorii pentru a îndeplini rolul acestui parteneriat – echipa de top executive (cu CEO-ul ca sponsor) să perceapă HR-ul ca pe un partener cu adevărat cheie, un actor central, care este capabil să construiască acea bază pe care se poate întemeia businessul (adică obiectivele strategice de business să fie similare cu cele de HR); HR-ul să dispună de competenţele necesare, expertiza pentru a înţelege mediul de business; să existe cultura adecvată, care să favorizeze această relaţie. HR-ul trebuie să fie un arhitect al construcţiei organizaţionale, managementul de top este responsabil de evoluţia businessului.

• Mihaela Matei, expert resurse umane la EXEC-EDU

Atunci când recrutăm trebuie să ne întrebăm dacă cunoaştem ceea ce căutăm, în detaliu. Să vedem dacă ştim postul, piaţa, sursele de recrutare şi nevoia de business a organizaţiei pentru care recrutăm. Trebuie văzut dacă managerii au abilităţi de recrutare, dacă procesul de recrutare e complet, dacă avem indicatori specifici acestei arii de HR. Trebuie să analizăm informaţia oferită de indicatori.  Atunci când recrutăm urmărim cunoştinţele şi abilităţile, atitudinea. Ulterior trebuie să vedem dacă avem pachetul salarial potrivit. Odată ce am recrutat, efortul de HR nu se opreşte. E nevoie un program de on boarding, trebuie alocat un coleg care ghidează angajatul nou prin organizaţie, trebuie să stabilim obiectivele noului angajat.  Factori de succes în acest moment nu sunt foarte mulţi. Zona de cultură organizaţională este esenţială, partea de reward & recognition e la fel de importantă. Alte elemente sunt planul de carieră, work life balance, training & mentoring şi oportunităţi globale de carieră.

• Annita Pakioufaki, managing director la StantonChase

Companiile care îşi pierd top performerii se confruntă cu scăderi de productivitate, dar au şi costuri mari pentru a-i înlocui pe respectivii angajaţi. Nu putem opri angajaţii de la a pleca decât dacă avem un plan pentru a-i reţine. Motivele principale de plecare nu sunt prioritar cele legate de bani.

Cel mai important motiv e imposibilitatea de a dezvolta cariera, un alt motiv fiind şefii. Salariul este şi el un motiv, dar nu cel principal. Organizaţiile nu pot reţine angajaţii, de obicei, pentru că obiectivele de performanţă nu sunt clare. Sistemul de recompensă nu e transparent, ceea ce arată că salariile şi primele nu sunt direct legate de indicatorii de performanţă. Setarea obiectivelor nu e ştiinţifică, nu există comunicare în jurul valorii total şi nu există o abordare personală. 

Managerii trebuie să le arate angajaţilor ce obiective au şi care sunt indicatorii cheie de performanţă. Sunt multe lucruri care pot fi făcute pentru retenţia angajaţilor. Scopul e să sporeşti satisfacţia şi să îmbunătăţeşti moralul angajatului.

• Bruno Demaille, mediator la ROTORAPLAN

A trăi şi a munci împreună stârneşte un conflict, dar şi o ocazie de schimburi pozitive şi productive. Mulţi au experienţă, au know-how pentru a gestiona disputele, dar din lipsă de timp sau de răbdare fie apelăm la autoritate, fie alegem să reununţăm. Ajungem astfel la frustrare. Vine o soluţie – medierea. Regula numărul unu în mediere este confidenţialitatea, apoi vin şi neutralitatea. Mediatorul nu este un avocat,  ci un consultant care vă ajută să găsiţi o soluţie. În România se vorbeşte prea mult şi greşit despre mediere. Este un concept recent, din 2006.

Medierea într-o firmă poate avea loc între şef şi echipă, între două companii care fuzionează şi trebuie să creeze un produs împreună, legat de condiţiile de muncă.

Articol publicat în ediţia tipărită a Ziarului Financiar din data de 26.03.2014