Prin urmare, cei care vor să avanseze în carieră ar trebui să accepte să lucreze pe proiecte, oferte în industrii diferite sau promovări fără creşteri de salariu – aceasta a fost una dintre concluziile celei de-a XI-a ediţii a dezbaterii HR Insider, organizată de ZF Corporate, serviciul de ştiri online cu plată al Ziarului Financiar.
„Tinerii, zona unde există acum cea mai mare pondere a angajaţilor frustraţi că nu pot promova, ar trebui să înţeleagă că în urmă cu zece ani mediul de business din România avea o dinamică fantastică. Atunci structurile nu erau create şi cum companiile se află acum în faza de consolidare, lucrurile vin altfel. Foarte mulţi spun că ar vrea să fie promovaţi pentru că se gândesc că primesc şi un salariu mai mare, dar nu toţi sunt pregătiţi să facă faţă responsabilităţilor“, este de părere Mihaela Damian, managing partner al firmei de consultanţă în resurse umane Saga HR Advisory. Ea a mai precizat că, în final, în condiţiile în care un angajat vrea să facă o schimbare în carieră, angajatorii care oferă o promovare fără o creştere a salariului nu ar trebui să fie blamaţi pentru că dezvoltarea profesională este o sursă de motivare mai mare şi pe termen lung faţă de alternativa banilor.
De altfel, şi Camelia Văduva, şef departament Staffing şi Managementul Carierelor al Renault România, care are circa 17.000 de angajaţi, susţine că şi în cadrul grupului auto au existat situaţii în care oamenii au fost promovaţi fără a li se oferi şi o creştere de salariu şi că promovarea în sine este mai importantă.
„Recompensele financiare au loc şi atunci când cineva iese din zona de confort, spre exemplu, deci nu trebuie asociate numai cu promovarea. Până la urmă, noi nu vindem posturi pentru o viaţă, ci cariere, pentru că oamenii pot trece prin 17 meserii şi oportunitatea de dezvoltare este cu adevărat importantă“, explică ea.
Camelia Văduva mai precizează însă că unul dintre instrumentele cele mai bune pentru motivarea şi scoaterea din rutină a angajaţilor este mobilitatea, fie în interiorul companiei din România, fie în subsidiarele din străinătate ale grupului. Implementarea mobilităţii însă nu este uşoară, mai ales în industrii cum este cea auto, unde oamenii sunt obişnuiţi să îşi petreacă întreaga carieră pe un singur post.
După trei-patru ani pe acelaşi post angajaţii încep să-şi pună întrebări
„În anul 2005, angajaţii din cadrul grupului Renault România nu ştiau dacă mobilitatea sau promovarea era o recompensă sau pedeapsă. Cu timpul însă, oamenii au început să îşi dea seama că pentru a evolua din punct de vedere profesional au nevoie de schimbare. Am trecut de la «Aoleu, mă mută după 10 ani petrecuţi pe acelaşi post!» la a bate la uşa HR-ului pentru a spune «Vreau să fac altceva!». Acum dacă stau prea mult pe un post, dacă după trei-patru ani nu se întâmplă nimic, oamenii încep să îşi pună întrebări“, spune Diana Bocşaru, şef al departamentui de dezvoltare a competenţelor din cadrul Renault Româna.
Nu toate companiile au însă o structură organizaţională similară celei din cadrul Renault România, care îşi poate permite să satisfacă nevoia de schimbare a angajaţilor promovându-i, pe orizontală, pe câte un alt post fără a repeta responsabilităţile pe parcursul întregii cariere. Astfel că, mulţi angajaţi se plâng adesea că nu mai au cum să crească în companii.
Specialiştii în resurse umane susţin însă că aceştia văd doar o latură a ceea ce poate însemna promovarea pentru ei şi că în loc să aştepte de la angajator sau să ceară o poziţie aflată pe o treaptă mai sus a scării ierarhice, ar trebui să ia în considerare şi lucrul pe proiecte (coordonând echipe mai mari decât sunt obişnuiţi) sau joburi în alte industrii decât cele în care au lucrat.
Managerii români refuză să lucreze pe proiecte
„În România, la managerii restructuraţi, mă surprinde că unii încă nu acceptă lucrul în proiecte. Să se angajeze pe proiecte, să avanseze în domenii diferite, să facă proiecte diferite pentru a se dezvolta din punct de vedere profesional. Din păcate, angajarea temporară de white collars (gulere albe - n.red.) se mişcă greu faţă de alte ţări din jur“, precizează Diana Rosetka, managing partner al firmei de training Achieve Global.
În final, cei care vor să facă o schimbare în carieră, indiferent că este vorba despre o promovare pe verticală sau pe orizontală, trebuie să bată la uşa HR-ului sau la cea a şefului direct, mai ales în prezent, când promovările se întâmplă mai rar, susţin specialiştii în resurse umane.
„Datoria noastră ca angajator este de a oferi oportunităţi şi chiar dacă avem planuri de succesiune nu există anumite şabloane. Întotdeauna preluarea de noi responsabilităţi trebuie să pornească de la iniţiativa angajatului, pentru că el îşi conduce «bicicleta»“, adaugă Oana Preda, Head of HR Competence Centers în cadrul UniCredit Ţiriac Bank, a patra cea mai mare bancă de pe plan local.
Ce au declarat invitaţii la dezbaterea HR Insider
Georgeta Dendrino, managing director al Ineract
Apar noi denumiri de posturi, precum leadership skills designer sau chief visionary officer, care înglobează mai multe lucruri decât eram obişnuiţi, la unele nici nu ştim ce responsabilităţi cuprind. Aceste schimbări în titulatura jobului pot fi motivaţionale pentru oameni, mai ales pentru tineri. Uneori au denumiri atât de diferite, încât nici nu ştim să ne raportăm la ele, pentru că nu mai sunt manageri.Ţ
Ana Marin, Europe Recruitment Partner în cadrul Misys
Angajaţii au o stabilitate destul de mare în companiile IT, noi avem mulţi oameni care au venit în urmă cu 18 ani în Misys şi care acum sunt manageri de produs. Angajaţii din IT sunt atraşi de tehnologiile pe care le dezvoltă, suntem şi pe o piaţă destul de nişată, facem software financiar-bancar pentru băncile de investiţii. Programatorii sunt mândri că bucăţica lor de cod la care au lucrat ajunge să fie folosită de către băncile de investiţii de pe Wall Street. În plus, sunt mulţi care vor să fie doar experţi, nu să conducă echipe sau să ajungă pe poziţii de management.
Unde a existat un deficit de competenţe soft am început să compensăm prin training, iar programatorii sunt, în general, foarte deschişi la oportunităţile de învăţare, chiar şi în zona de competenţe soft.
Oana Preda, Head of HR Competence Centers al UniCredit Ţiriac Bank
Dacă saltul în carieră nu este mare, cel puţin pentru o perioadă de câteva luni, poate exista o întârziere în ceea ce priveşte creşterea salarială. Organizaţia pariază pe angajat în a-şi îndeplini responsabilităţile, iar fiecare angajat este deţinătorul propriei cariere. Datoria noastră ca angajator este de a oferi oportunităţi, dar nu te poate obliga nimeni să le accepţi. Avem planuri de succesiune, dar nu există anumite şabloane. Întotdeauna preluarea de noi responsabilităţi trebuie să pornească de la iniţiativa angajatului, pentru că el îşi conduce „bicicleta“.
Nu este aşa important să ajungi manager.
Camelia Văduva, şef departament Staffing şi Managementul Carierelor al Renault România
Sfatul meu pentru cei care vor o schimbare pe plan profesional ar fi să nu facă un scop în sine din promovare, ci să se gândească cum îi ajută să se dezvolte ca profesionişti, pentru că nu întotdeauna o promovare vine cu o mărire de salariu. Recompensele financiare au loc şi atunci când cineva iese din zona de confort, spre exemplu. Noi nu vindem posturi pentru o viaţă, ci cariere, pentru că oamenii pot trece prin 17 meserii. Însă, într-o companie în care oamenii sunt obişnuiţi să ocupe acelaşi post ani de zile şi care se mândresc cu acest lucru, este greu să implementezi un program de mobilitate.
Diana Rosetka, managing partner al Achieve Global
Trainerii ajung să fie de foarte multe ori „pansatorii“ angajaţilor. De fiecare dată când le ascult problemele legate de serviciu încerc să îmi amintesc că stau de vorbă cu adulţi pentru că aud numai „nu îmi dă“ sau „nu îmi face“, ca şi cum lucrurile li se întâmplă fără ca ei să poată face ceva. Angajaţii iau decizii în cauză, acceptă conştient anumite situaţii şi mulţi ajung în astfel de poziţii din dificultatea lor de a ieşi din zona de confort. Cred că mitul urban al corporaţiilor care ne aduc în sclavie este puţin supralicitat.
Trainerii care se trezesc în postura unor psihologi au datoria de a îi face pe angajaţi să îşi dea seama ce îşi doresc din punct de vedere profesional, cum se potrivesc nevoile lor cu ceea ce li se oferă şi să îi încurajeze să ia atitudine pentru a urma parcursul profesional pe care şi-l doresc.
Mihaela Damian, managing partner al Saga HR Advisory
Angajaţii tineri, zona în care există cea mai mare pondere a oamenilor frustraţi că nu pot promova, trebuie să înţeleagă că lucrurile vin altfel acum, să se promovează mai greu şi că noţiunea de promovare are foarte multe valenţe. Foarte mulţi spun că ar vrea să fie promovaţi pentru că se gândesc că primesc şi un salariu mai mare, dar nu toţi sunt pregătiţi să facă faţă responsabilităţilor. Este sarcina noastră să îi facem să înţeleagă situaţia actuală. Trebuie să îşi dea seama că promovarea nu înseamnă automat şi un salariu mai mare şi că fiecare înţelege diferit schimbarea din plan profesional. Trecerea de la o poziţie de director de HR regional la cea de country manager local poate fi văzută ca o retrogradare pentru unii, iar alţii o pot considera o provocare mai mare.
Diana Bocşaru, şef al departamentului de dezvoltare a competenţelor din cadrul Renault Româna
În anul 2005, angajaţii din cadrul grupului Renault România nu ştiau dacă mobilitatea sau promovarea trebuia privită ca o recompensă sau ca o pedeapsă, angajaţii din producţie, în general, fiind obişnuiţi să aibă un singur job toată viaţa. Cu timpul însă, oamenii au început să îşi dea seama că pentru a evolua din punct de vedere profesional au nevoie de schimbare, Am trecut de la „Aoleu, mă mută după 10 ani petrecuţi pe acelaşi post!“ la a bate la uşa HR-ului pentru a spune „Vreau să fac altceva!“. Acum dacă stau prea mult pe un post, dacă după trei-patru ani nu se întâmplă nimic, oamenii încep să îşi pună întrebări. Este un proces de evoluţie natural, doar ne-a trebuit puţin timp să ne adaptăm.
