Dacă în 1997, când era în SUA cu o viză de work & travel (instructor de karate), Microsoft l-ar fi angajat pentru că a depus o aplicaţie, Voicu Oprean ar fi avut o altă carieră.
Aşa, el s-a întors în ţară, iar în 1998 a înfiinţat AROBS („numele îl aveam în minte – Advanced Romania Business Solutions“), o firmă de software care astăzi este una dintre cele mai cunoscute din piaţă şi listată la Bursa de la Bucureşti, având o capitalizare de 805 milioane de lei, adică 161 mil. euro, care a avut anul trecut o cifră de afaceri de 428 milioane lei, plus 43%, un EBITDA de 93 mil. lei şi un profit de 52 mil. lei.
Nu-i rău pentru cineva care a început ca programator în 1993, la CIA (Compania de Informatică şi Automatizări, a nu se confunda cu celebrul serviciu secret american CIA).
Pentru că atunci programatorii nu câştigau atât de bine ca astăzi, după program, de la 17 la 22, Voicu Oprean era instructor de fitness, având la un moment dat chiar o sală de fitness.
Chiar dacă businessul cu săli de fitness a susţinut AROBS la început, în final IT-ul a învins sportul, aşa că astăzi Voicu Oprean se concentrează pe AROBS, să facă din această companie românească înfiinţată la Cluj un lider care să conteze, pentru că a învăţat de la americani că „size matters“.
Voicu Oprean (53 de ani) a fost invitatul La cafea cu..., un proiect al Ziarului Financiar susţinut de firma de audit şi consultanţă PwC.
Alături de mine, la discuţie a fost Mihai Aniţa, partener şi lider audit la PwC România, iar întâlnirea a avut loc la celebra cafenea Casa Capşa de pe Calea Victoriei, la masa lui Tudor Arghezi.
Scopul iniţial pentru care Voicu Oprean a înfiinţat AROBS a fost acela de a-i ţine în ţară pe cei care ar fi vrut să plece în afară.
El spune că din colegii lui de la facultate - a absolvit Universitatea Tehnică din Cluj cu licenţă în automatizări şi calculatoare toţi au plecat în afară în anii ’90.
„Chiar şi eu am aplicat pentru Japonia.“
Cu ajutorul AROBS, Voicu Oprean a ajuns acum la 1.300 de angajaţi, răspândiţi în mai multe oraşe din România, dar şi în afara ţării, cu birouri în Polonia/Gdansk, Budapesta, Germania, în SUA.
Pentru că la şcolile ulterioare pe care le-a făcut de-a lungul anilor, un executive MBA la Vienna University, un curs la London Executive Business School şi YPO/Harvard Presidents' Program, a învăţat cum se face businessul în lumea mare, Voicu Oprean a decis să aplice o strategie de creştere a AROBS prin achizţia rapidă a altor companii, aşa cum fac americanii.
Aşa se face că în ultimii ani a cumpărat nu mai puţin de zece companii, unele chiar din afara ţării, tranzacţii cu o valoare cumulată de 40 de milioane de euro.
Putem număra pe degete antreprenorii români care au avut curajul să achiziţioneze alte companii şi să iasă pe piaţa externă.
Piaţa de IT este extrem de dinamică şi nu multe companii antreprenoriale îi pot face faţă având în vedere rapiditatea cu care se schimbă tehnologiile, rapiditatea cu care apar produse şi servicii noi, ca să nu mai vorbim de fluctuaţiile de personal.
Voicu Oprean spune că are ca politică „people first, customers second“, prin care încearcă să aibă o cultură în cadrul companiei în care IT-iştii să nu-şi dorească să plece imediat, la prima ofertă mai mare, dar în acelaşi timp să aibă grijă şi de clienţi.
Ca să-şi motiveze angajaţii, cel puţin din punct de vedere financiar, AROBS are o politică de a acorda acţiuni angajaţilor, aşa cum fac americanii.
Dacă acţiunile companiei cresc ca urmare a rezultatelor, şi angajaţii câştigă mai mult, în acelaşi procent de creştere cu acţiunile pe care le deţine şi Voicu Oprean – 66% din companie.
În 2002, când AROBS era la început, a pierdut peste noapte un client din America, din Utah, însemnând 30% din cifra de afaceri, un adevărat şoc.
De atunci, Voicu Oprean încearcă să fie mult mai atent cu clienţii, cu procesul de vânzare şi cu derularea operaţiunilor ulterioare.
Ca CEO, tu ce faci acum efectiv?
„Intervin în situaţiile de criză, sunt un pompier de serviciu, sunt conectat pe partea de sales, cu clienţii, şi mă ocup de strategie. Mă preocupă încotro mergem cu firma, punându-mi tot timpul întrebarea ce va fi în viitor, având în vedere schimbările care se petrec peste noapte în sectorul tehnologic”, răspunde el.
Pentru a avea un partener de discuţie el l-a adus ca chief strategy officer pe Vargha Moayed, fost director la UiPath şi EY.
De asemenea, unul dintre partenerii de discuţii şi consultant este Cristian Păun, un român din Luxemburg care lucrează la Blackstone.
De ce ai nevoie de consultanţi, mai ales că în cultura noastră companiile româneşti şi antreprenorii locali nu prea apelează la consultanţi externi, considerând că nimeni altcineva din afară nu ştie mai bine businssul lor?
„Ca antreprenor rişti să rămâi în bula ta şi am considerat că am nevoie de un check ca să ştiu unde sunt, unde este AROBS şi unde ne putem duce.“
Aşa se face că Voicu Oprean, dincolo de consiliul de administraţie al companiei, are şi un advisory board, care este un fel de „mental spa“.
Mihai Aniţa de la PwC spune că această guvernanţă corporativă este „next game“ în România.
„Un board, un advisory board, te poate provoca şi te poate ajuta în luarea unor decizii strategice, poate să aibă o privire obiectivă asupra evoluţiei unei afaceri, poate avea opinii critice care să scoată în evidenţă ceea ce nu merge, în condiţiile în care poate directorii executivi din cadrul companiei, care operează zilnic, nu văd sau nu vor să scoată în evidenţă în faţă CEO-ului greşelile pe care acesta poate să le facă.“
Voicu Oprean a organizat AROBS în trei divizii – partea de servicii pentru clienţi, care acum aduce 80% din business, partea de dezvoltare de produs şi partea de servicii pentru zona guvernamentală.
El spune că a dat o independenţă mare celor care conduc aceste divizii, acesta fiind modelul lui. „Uite, eu nu am avut niciodată un HR manager clasic. Şeful unei echipe îşi gestionează oamenii, el ştie cel mai bine ce şi pe cine trebuie să angajeze, adică este un project manager pentru echipa lui. Noi încercăm să-i ţinem cât mai motivaţi pe oameni. La un moment dat îi întrebăm dacă vor să se ducă într-o direcţie în care să fie super specializaţi pe un anumit produs sau vor să devină manageri, să conducă echipe.
Avem programe speciale pentru manageri, mai ales că ei vin din zona tehnică, dar am considerat că nu poţi să conduci o echipă, să fii doar time sheet, ci trebuie să cunoşti şi zona tehnică pentru a putea discuta cu cei din echipa ta.
Din cele zece companii achiziţionate până acum – vor mai urma şi altele – cea mai scumpă a fost ENEA, o firmă suedeză pentru care am plătit 18 milioane de euro, această tranzacţie fiind o surpriză pentru piaţă.“
După atât de multe tranzacţii, după integrările care trebuie realizate, Voicu Oprean spune că ar prefera să cumpere mai degrabă o companie antreprenorială decât o companie mai corporatistă, iar dacă totuşi „ar trebui să cumpăr o companie corporatistă aş integra-o mai repede“ (el s-a referit la experienţa cu ENEA).
De ce ai preferat să listezi AROBS la bursă?
„De-a lungul anilor am avut discuţii cu diferite fonduri de investiţii, dar fiecare vine cu propria viziune de dezvoltare a companiei. Un fond cu care am discutat voia un produs, dar nu voia o divizie de servicii. Aşa că, în final, am decis că pentru AROBS este mai bine să meargă la Bursă, listare care ne obligă la transparenţă, la o verificare permanentă cu piaţa şi nu în ultimul rând ne aduce posibilitatea de a ridica finanţare dacă am avea nevoie“, a răspuns Voicu Oprean.
Voicu Oprean spune că în anii anteriori, când a început procesul de achiziţii de alte companii, băncile nu voiau să finanţeze aceste operaţiuni pentru că nu erau bancabile.
„Singura bancă care a înţeles acest model a fost Citibank, care a început să finanţeze aceste achiziţii pe baza business planurilor pentru că nu aveam ce alte garanţii să aducem. După ce am început aceste operaţiuni şi ele au început să funcţioneze, au venit şi alte bănci care să ne dea credite de achiziţii de companii“, a adăugat el.
Cu cine ai vrea să ieşi la o cafea?
Cu CEO-ul de la Mercedes, pentru capacitatea de reinventare, cu un CEO al unui grup mare din farma, cum ar fi CEO-ul de la ABBOTT, iar din România cu Florin Talpeş, cu Daniel Dines şi cu Mugur Isărescu.
Ce carte ai recomanda?
„The Five Dysfunctions of a Team de Patrick Lencioni.“
Te uiţi la evoluţia acţiunilor pe Bursă?
„Înainte mă uitam zilnic, dar acum nu. Am trecut de faza asta.“
Care este următorul plan pentru AROBS?
„Înainte îmi doream şi spuneam că vreau ca AROBS să ajungă un unicorn, o companie a cărei evaluare depăşeşte 1 miliard de euro/dolari. Acum valorează 160 de milioane de euro pe Bursă.
Înainte să ajungem aici, care nu ştiu când va fi, următorul pas este să ne dublăm cifra de afaceri, iar apoi mai vedem.“
După aproape două ore de discuţii la masa lui Arghezi de la cofetăria Casa Capşa, parcă timpul a trecut prea repede pentru o incursiune în cei 25 de ani de AROBS.
Poate dacă ar fi rămas în Statele Unite, businessul ar fi fost mult mai mare sau poate nu ar fi fost deloc, cine ştie.
„Când am început AROBS la Cluj, nu pot să spun că am avut o viziune, aşa cum spune Daniel Dines de la UiPath, dar pentru mine a fost multă muncă şi am pus cărămidă cu cărămidă la ceea ce este AROBS astăzi.“
Cine a mai fost invitat La o cafea cu PwC:
► Christina Verchere, CEO, OMV Petrom
► Julien Munch, CEO, Carrefour România
Preluarea fără cost a materialelor de presă (text, foto si/sau video), purtătoare de drepturi de proprietate intelectuală, este aprobată de către www.zf.ro doar în limita a 250 de semne. Spaţiile şi URL-ul/hyperlink-ul nu sunt luate în considerare în numerotarea semnelor. Preluarea de informaţii poate fi făcută numai în acord cu termenii agreaţi şi menţionaţi in această pagină.
ABONEAZĂ-TE