John Adair
Leadership strategic
Cum să gândim şi să planificăm strategic şi cum să oferim îndrumare
Meteor Publishing
Traducere din limba engleză de Eugen Damian.
John Adair este considerat unul dintre părinţii fondatori ai leadership-ului modern. De-a lungul carierei sale, a scris peste 50 de cărţi pe teme de management şi leadership, lucrări traduse în mai multe limbi. Cele mai recente cărţi ale sale sunt: Leadership strategic, Cum să formezi lideri şi Dezvoltarea eficientă a leadership-ului. În afara faptului că John este un cunoscut autor pe teme de leadership, el este şi un profesor şi un consultant renumit în acest domeniu.
Cu o măiestrie desăvârşită, John Adair ne relevă ingredientele acţionabile ale conducerii strategice, acele componente care odată înţelese pot fi stăpânite pe deplin de fiecare lider în rolul de CEO:
- Direcţie pentru organizaţie ca întreg;
- Gândire strategică şi planificare strategică;
- Punerea în aplicare;
- Legarea părţilor de întreg;
- Clădirea de parteneriate-cheie şi de alte relaţii sociale;
- Lansarea spiritului corporatist;
- Alegerea şi dezvoltarea liderilor pentru azi şi pentru mâine.
-
„Leadership strategic” este o carte care ne dezvăluie instrumentele necesare despre cum să gândim şi să planificăm strategic şi cum să oferim îndrumare celor pe care-i conducem. Şi mai mult decât atât, aşa cum spunea dramaturgul roman Plaut: „Egomet sum mihi imperator” („Eu sunt propriul meu comandant”).
Iată un fragment convingător din carte:
Peter Drucker este considerat de toată lumea cel mai original gânditor din domeniul managementului; de fapt, el l-a cam inventat. A scris 38 de cărţi în peste şase decenii şi a acoperit o mare parte din temă! S-a axat pe ideea de a-i face pe manageri să pună întrebările corecte; să privească dincolo de ceea ce cred că ştiu; să se concentreze mai curând asupra zilei de mâine decât asupra celei de ieri. Mai presus de orice, această mentalitate este mai valoroasă acum, în era digitală, decât a fost în cea industrială.
Cu câţiva ani în urmă, pe când mă gândeam să scriu o carte despre leadership-ul strategic, am fost invitat, împreună cu Peter Drucker, să ţin un seminar pentru bancheri. În timpul prânzului, am avut ocazia să-i cer sfatul în legătură cu proiectul pe care-l aveam în minte – era ca şi cum aş fi obţinut o oră de meditaţie din partea celui care crease managementul modern.
„Ştii când anume au început managerii să vorbească despre strategie?”, m-a întrebat Peter Drucker în cursul discuţiei noastre despre leadership-ul strategic.
„Cred că pe vremea... nu, de fapt, nu ştiu, am răspuns eu. Când s-a întâmplat asta?”
„În 1964 i-am prezentat o carte editorului meu american, a spus el, pe care am intitulat-o Management Strategy (Strategia managementului). Mi s-a sugerat să schimb titlul, deoarece „strategie” era un termen militar, iar cititorii cu funcţii executive în domeniul afacerilor nici nu l-ar fi înţeles, nici nu l-ar fi perceput ca fiind relevant. Aşa că volumul a apărut cu titlul Management for Results (Managementul pentru rezultate).”
„De unde v-a venit ideea de a introduce acest concept?”, am întrebat eu.
„Cred că sursa a fost Robert McNamara, în era Kennedy, a replicat Drucker. McNamara oscila între conducerea Pentagonului ca secretar de stat al apărării şi preşedinte al Companiei Ford Motor.”
De fapt, la vremea aceea au apărut două cărţi care utilizau cuvântul strategie în contextul afacerilor, şi mă refer aici mai ales la Strategy and Structure: Chapters in the History of American Enterprise (Strategie şi structură: capitole din istoria întreprinderii americane – 1962) de Alfred Chandler şi la Corporate Strategy (Strategia corporatistă – 1965) de Igor Ansoff. Dar, după câte ştiu, eu am folosit primul sintagma „leadership strategic” la începutul anilor ’70, iar acum este utilizată pe scară largă.
Iniţial, strategie (strategia în greacă) însemna leadership strategic – arta de a fi comandant suprem.
Strategie este de fapt un cuvânt alcătuit din două cuvinte greceşti antice. Prima parte provine de la stratos, care înseamnă o armată desfăşurată într-o tabără, deci un mare număr de oameni. Partea a doua, -egie, vine de la verbul grecesc „a conduce”. În greacă, un anumit accent este pus în respiraţie pe sunetul h, care explică ortografierea cuvântului hegemonie – leadership-ul exercitat de o naţiune asupra alteia –, care derivă din el.
Atena, rivala Spartei, a pretins hegemonia asupra oraşelor-stat greceşti. În jurul anului 500 î.Hr., un comandant al armatei ateniene a ajuns să fie numit strategos, conducătorul armatei. Cuvântul pe care-l folosim pentru a traduce acest termen este general. Literal, înseamnă ceva (sau cineva) care se aplică întregului. Astfel, un general militar este o persoană responsabilă atât de întreaga armată, cât şi de componentele ei.
În armata formată din cetăţeni atenieni în secolul al V-lea î.Hr. existau 10 unităţi mari bazate pe vechile reţele tribale din oraş. Mai târziu, aceste unităţi vor fi comandate de ceea ce noi am numi azi militari de profesie, dar pe vremea aceea cei 10 strategoi erau aleşi de concetăţenii lor. A fi ales strategos reprezenta pentru un tânăr atenian ambiţios un pas important în ierarhia politică. Marii conducători ai oraşelor-stat, de pildă Temistocle sau Pericle, s-au ridicat prin această metodă. Dar nevoia de alegeri a acţionat ca un obstacol: cum să-i faci pe concetăţeni să te voteze? Se pare că un om s-a gândit la această întrebare – Socrate.
Fiu al unui sculptor, Socrate a schiţat permanent analogia dintre aptitudinile artizanilor şi meşteşugarilor, pe de o parte – medicul, pielarul, lucrătorul în metal –, iar pe de altă parte, rolurile şi responsabilităţile mai cuprinzătoare din viaţa unui cetăţean. Toate aceste însuşiri practice pot fi învăţate printr-o analiză atentă, prin educaţie şi antrenament şi, acolo unde e necesar, prin experienţă, aşa cum pare să considere toată lumea. Socrate s-a declarat mereu incapabil să înţeleagă motivul pentru care artele mai înalte ori mai dificile – conducerea politică, funcţiile în stat, administrarea justiţiei – nu sunt susceptibile de a beneficia de acelaşi tratament.
Socrate nu a scris nicio carte. Principalele noastre surse de informaţii despre el sunt scrierile celor doi filozofi din cercul său intim: Platon şi Xenofon. Pentru că amândoi au scris diverse lucrări sub forma unor dialoguri socratice, nu e simplu de determinat dacă vocea pe care o auzim este a lui Socrate, ori a lui Platon sau Xenofon.
Încurajându-i pe ceilalţi prin mărturisirea propriei sale ignoranţe, Socrate îşi propunea să examineze diferite subiecte prin intermediul discuţiilor. În consecinţă, el îşi ghida interlocutorii în timpul unei călătorii a minţii. Spre final, aceştia începeau să înţeleagă şi să descopere singuri ce fel de cunoaştere sau de aptitudine îi este necesară fiecărei fiinţe umane.
Socrate credea că o viaţă fertilă presupune cunoaşterea binelui şi a modalităţilor de aflare a lui în orice circumstanţă. În cazul lui Platon, călătoria l-a purtat chiar dincolo de problemele practice ale traiului şi muncii, care-l interesau pe Socrate. El a ajuns pe tărâmul ideilor abstracte, în domeniul filozofiei, asupra căreia a lăsat o amprentă de neşters. Dar elevul său, Xenofon, a urmat o altă cale. La vârsta de 26 de ani, el a devenit comandantul suprem al armatei greceşti.
Într-o zi, ne spune Xenofon, Socrate a început o discuţie cu un comandant de cavalerie nou ales. Deoarece însuşi Xenofon a ocupat un astfel de post, suntem tentaţi să credem că e vorba de un fragment autobiografic în care descrie prima sa întâlnire cu „Gânditorul”.
Chestionat de Socrate, tânărul a fost de acord că a râvni la gradul de comandant nu avea legătură cu dorinţa lui de a fi primul în şarja de cavalerie, deoarece, aşa cum subliniază Socrate, arcaşii călare pornesc în luptă înaintea comandantului. Nu putea să-şi dorească asta nici pentru a fi cunoscut de toată lumea – chiar şi smintiţii, a recunoscut el, puteau obţine o astfel de recunoaştere. El a acceptat presupunerea lui Socrate că era vorba de faptul că voia să lase cavaleria ateniană într-o stare mai bună decât aceea în care o găsise.
Lui Xenofon, care a ajuns ulterior o autoritate recunoscută în domeniul călăriei şi autorul unei lucrări despre comanda cavaleriei, nu i-a fost greu să explice ce anume trebuia făcut pentru a atinge un astfel de obiectiv. Tânărul comandant, de pildă, trebuie să amelioreze calitatea călăreţilor; trebuie să-i înveţe pe noii recruţi – atât cai, cât şi oameni – însuşirile ecvestre şi să-i instruiască pe soldaţi în domeniul tacticii. Toate aceste elemente au ieşit treptat la iveală din dialog.
„Şi te-ai gândit cum să-i faci pe oameni să-ţi dea ascultare? a continuat Socrate. Pentru că fără asta, caii şi oamenii, oricât ar fi de buni şi de bravi, nu sunt de niciun folos.”
„E adevărat, dar care e cea mai bună cale de a-i încuraja să se supună, Socrate?”, a întrebat tânărul.
„Ştii, presupun, că, în orice condiţii, fiinţele umane sunt extrem de dornice să dea ascultare celor despre care cred că sunt cei mai buni. Astfel, în caz de boală, se supun cu dragă inimă doctorului, pe corabie cârmaciului, în gospodărie gospodarului, despre care cred că sunt cei mai pricepuţi în domeniile lor.”
„Da, aşa-i cu siguranţă”, a spus elevul.
„Prin urmare, probabil că şi în domeniul călăriei omul care cunoaşte cel mai bine cum trebuie făcută treaba va câştiga cu cea mai mare uşurinţă ascultarea celorlalţi.”
Xenofon surprinde aici una dintre temele distincte ale învăţăturii lui Socrate despre conducere. În armonie cu restul doctrinei sale (deoarece, în pofida pretinsei sale ignoranţe, Socrate îşi avea propriile idei), această temă accentuează importanţa cunoaşterii în domeniul conducerii. Oamenii se vor supune din proprie voinţă celor pe care-i consideră mai calificaţi sau mai învăţaţi decât ei într-un anumit domeniu.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
