AVANPREMIERĂ

This is retention/ de Mihai Dragnea

3 mar 2016 Autor: Ziarul de Duminica

Prima carte din România despre păstrarea clienţilor

Cine este autorul acestei cărţi revoluţionare, prima din România, despre păstrarea, nu loializarea, clienţilor? Mihai Dragnea are peste nouă ani de experienţă în Customer Retention şi 11 ani de experienţă profesională în companii de top din Telecom, Banking & IT. Doctorand în Cibernetică şi Statistică – Statistică Informaţională cu aplicaţii în deciziile de marketing management (data science), la Academia de Studii Economice din Bucureşti. A predat primele cursuri de Customer Retention din România la Academia de Studii Economice din Bucureşti, în cadrul cursurilor „Modele Econometrice.” A fost invitat să predea cursuri de Customer Retention la Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative la cursurile masterului în Social Media & Online Marketing. Expert în Retention Marketing, cu experienţă putenică în dezvoltarea şi execuţia strategiilor globale de Customer Retention. Ştie să CRM-izeze de la pricing & analiza datelor până la comunicarea către clienţi.

Loialitatea şi retenţia sunt două concepte frecvent utilizate, în special în strategiile organizaţiilor moderne. În ultimii ani, marcaţi de noua economie (sau, pentru dramaturgi nostalgici, criza economică), acestea au devenit prioritare dintr-un motiv simplu: au un scop comun – păstrarea clienţilor şi a veniturilor generate de aceştia. Mai simplu spus: când banii sunt mai puţini, dacă vrei venituri, ai nevoie de clienţi. Clienţi noi găseşti mai greu, de cele mai multe ori dispuşi să plătească mai puţin decât înainte de începutul noii economii şi atunci parcă cei existenţi sunt mai interesanţi ca niciodată.

Ei bine, scopul comun a dus la o suprapunere până la confuzie a celor două concepte, de la modul de utilizarea terminologiei până la definirea şi conturarea strategiilor. Însă, odată aprofundate şi înţelese, loialitatea şi retenţia se despart fundamental – au caracteristici care le delimitează şi fiecare generează un randament al investiţiilor într-un interval de timp semnificativ diferit.

Despre loialitate găseşti la tot pasul definiţii care mai de care mai pompoase sau deja faimoasele clişee care ţin loc de decalog, în timp ce retenţia clienţilor este mai puţin cunoscută şi aprofundată. De ce? Simplu. Loializarea sună bine, apetisant, pozitiv, uşor marketabil. Păstrarea clienţilor? Cine vrea să spună răspicat că pierde atât de mulţi clienţi, încât are nevoie de strategii cu care să păstreze clienţii? Mai bine le ascundem pe lângă „loializare” şi ne şi mândrim cu cea din urmă. Nimic mai limitativ. Pentru că noul context economic, mult mai orientat spre rezultate durabile şi tangibile într-un timp cât mai scurt, aduce după sine necesitatea ca organizaţiile să devină mult mai pragmatice în strategii şi alocarea bugetelor şi să-şi dezvolte mult capacitatea de adaptabilitate faţă de perioada anterioară crizei. Reţineţi: capacitatea de adaptabilitate. Aşadar, timpul pe care strategiile de loialitate îl au la dispoziţie să genereze rezultate,venituri este mult mai scurt, mult mai orientat către„acum“. N-ar fi nimic rău în asta dacă nu strategiilede retenţie ar fi cele cu rezultate aproape imediate. Şi nu pentru că cele de loialitate n-ar fi bune, ci pentrucă sunt strategii diferite.

Aşadar, motivaţia acestei cărţi stă în dorinţa de a înţelege retenţia dincolo de cuvânt şi dincolo de loialitate. Până acolo unde vom vedea uşor, cu ochii larg deschişi, istoria conceptului, diferenţa faţă de loialitate şi, nu în ultimul rând, până puţin în viitor. Dar să ştiţi că pe cei care se aşteaptă să citească încă o carte despre loializare, puncte sau alte reţete magice, o să-i dezamăgesc. Pregătiţi-vă pentru o incursiune într-o lume ceva mai nouă, puţin explorată, dintr-o perspectivă atât de rar utilizată. Şi mai pregătiţi-vă să mă contraziceţi, să vă dau peste cap convingerile, să închideţi cartea la un moment dat. Şi să reveniţila ea când vă veţi lovi în business fix de exemplul pe care l-aţi citit. Aceasta nu este o carte despre cum să loializezi şi reţii clienţii. O luăm sistematic, pas cu pas. Este o carte despre cum să nu loializezi şi reţii clienţii după ureche.

*

Una dintre primele menţiuni academice despre retenţie, aşa cum o ştim noi azi, a fost făcută de către A.O. Hirschman, în 1970. Hirschman defineşte opusul retenţiei ca fiind unul dintre răspunsurile consumatorului la deteriorarea calităţii produsului sauserviciului oferit de către organizaţie – mai exact, opţiunea ieşirii. Astfel, „unii dintre clienţi nu mai cumpără produsele sau părăsesc organizaţia […] Ca rezultat,veniturile  scad, numărul de membri este în declin, iar managementul este îndemnat să caute căi şi mijloace pentru a corecta orice greşeli au dus la

pierderea clientului.“ Boom! Atât de simplu, acum aproape jumătate de secol.

Mai departe, alternativa consumatorului la opţiunea ieşirii este opţiunea vocii. Aceasta este considerată de către autor opusul opţiunii ieşirii şi este definită ca orice încercare a consumatorului mai degrabă de a schimba, decât de a scăpa, fie printr-o petiţie individuală sau colectivă adresată autorităţii superioare,direct responsabile, cu intenţia de a forţa o schimbare în management, fie prin diferite tipuri de acţiuni şi proteste, inclusiv cele care au rol de a mobiliza opinia publică. Însă nu aceasta este loialitatea. Este doar dovada existenţei loialităţii, iar opţiunea vocii este un semnal premergător opţiunii ieşirii, o exprimare a lipsei de satisfacţie a clienţilor, un semn camuflat al existenţei tendinţei de a alege opţiunea ieşirii.

Să ne întoarcem puţin în prezent. Cumva v-aţi gândit la deja mult prea utilizatul voice of the customer? Aşadar, acei clienţi care îşi iau din timpul lor să facă reclamaţii sunt cei care se află în tranziţia de la loialitate (de oricare tip) către retenţie. Sunt atât de contrariaţi şi totuşi atât de loiali, încât chiar cred că pot schimba organizaţia, brandul. Am putea spune că se cred prea puternici sau că sunt cel mai bun lucru care se întâmplă unei organizaţii. Pentru că aceşti clienţi chiar ţin la brandul lor şi, chiar dacă le-ar fi mult mai uşor să renunţe pur şi simplu, aleg să se certe cu el. Să-l muştruluiască. Exact ca într-o relaţie, atunci când îţi este ciudă că tocmai el/ea te dezamăgeşte. Iar opţiunea vocii este o dovadă puternică a faptului că loialitatea încă îşi mai face efectul, dar este momentul unde a apărut intenţia clientului de a renunţa.
Să ţinem minte definiţia asta: retenţia, Customer Retention-ul este răspunsul organizaţiilor oferit consumatorilor care îşi exprimă în orice fel, direct (opţiunea ieşirii) sau indirect (opţiunea vocii), intenţia de a renunţa la produsele, serviciile deţinute, cu scopul de a păstra numărul de produse utilizate, numărul de clienţi şi veniturile acestora.

Să rezumăm: loialitate este atunci când clientul este atât de fericit cu tine, încât nici prin gând nu-i trece să renunţe; retenţia apare odată cu primul moment în care clientul şi-a exprimat direct (opţiunea ieşirii) sau indirect (opţiunea vocii) intenţia de a renunţa.

*

Prima parte a acestui capitol am scris-o în 2014. M-am ţinut de cuvânt şi am continuat cercetarea în acelaşi an, la Customer Experience Forum, Bucureşti, eveniment organizat de echipa Marketing Insiders Group. Astfel, cercetarea a fost extinsă atât din perspectiva numărului de respondenţi (aproape dublat, păstrând profilul specialiştilor cu experienţă în loialitate şi retenţie), cât şi din cea a strategiilor analizate– nu mi-a fost suficient să văd dacă strategiile de Customer Retention îşi păstrează nevoile, ci am vrut să le compar cu cele de achiziţie şi loializare, asta pentrucă am vrut să-mi răspund la întrebarea legată de unicitatea strategiilor de retenţie.

La întrebarea „Care este ordinea importanţei următoarelor strategii în organizaţia dumneavostră?”, 51% dintre respondenţi au considerat că strategiile de achiziţie sunt cele mai importante în organizaţiilelor, 40% au spus că strategiile de loializare şi doar 9% au considerat că strategiile de Customer Retention sunt cele mai importante. Ceea ce confirmă, de fapt, confuzia dintre strategiile de retenţie şi cele de loializare – este practic imposibil să nu-ţi doreşti să reţii clienţii în actualul context economic – doar că vrei să-i reţii cu strategii de loializare, iar asta este nesustenabil.

Mai departe, la întrebările care au determinat structura piramidelor nevoilor strategiilor de achiziţie, loializare şi retenţie, răspunsurile, mai ales la momentul comparaţiei, relevă câteva concluzii pe care, dacă aş putea, le-aş scrijeli pe pereţii fiecărei organizaţii care plănuieşte să implementeze strategiide loializare şi retenţie.

*

Aşadar, ce ştim până acum despre Customer Retention? Ştim că este diferit de Customer Loyalty. Şi mai ştim că diferenţa este dată de intenţia consumatorului de a renunţa la brand. Astfel, dacă ar fi să ne gândim la cel mai oportun moment în care strategiile de retenţie să lase în urmă poveştile despre loialitate, nu există altul mai bun decât acela în care clientul îşi face vocea auzită. Dar când apare acest moment în viaţa brandului? Dar în viaţa consumatorului? Hai să ne gândim la nişte exemple.

Puţini, foarte puţini dintre cei care citesc această carte nu au avut sau nu au un abonament de telefonie mobilă. Şi mai puţini nu şi-au cumpărat un telefon la preţ redus, vânzându-şi astfel libertatea pentru doi ani de zile. Aşadar, în această situaţie, cel mai probabil momentul în care clientul îşi va face vocea auzită va fi în apropierea terminării perioadei contractuale obligatorii, nu? Nimic mai greşit. Vocea clientului ar trebui auzită înainte să spună clar şi răspicat că vrea să renunţe. Vocea clientului ar trebui auzită atunci când sună la departamentul de relaţii cu clienţii să-şi exprime o nemulţumire. Vocea clientului nu trebuie privită limitativ, aşteptând doar vocalizare şi zgomote, ci trebuie privită in extenso. Pentru că vocea clientului cuprinde, de fapt, toate semnalele pe care clientul le oferă brandului său. Iar dacă,în trecut, în vremurile de glorie ale loialităţii 1.0, vocea clientului era doar o poveste frumoasă, acum, credeţi-mă, înţelegerea acesteia va deveni o condiţie de supravieţuire. Ştiu că aparent sună banal, dar vreau să repet această posibilă banalitate intenţionat, pentru că mult prea uşor uităm că acei clienţi care-şi

fac vocea auzită sunt printre cei mai loiali. Sunt acei clienţi care cred că brandul se poate schimba pentru ei. Sunt acei clienţi care, reţineţi, dau semnalele motivelor de renunţare şi pentru ceilalţi clienţi, pentru cei care nu mai au răbdare, care nu mai cred că pot schimba, care nu mai cred sau n-au crezut niciodată în loialitatea ca un cult. Nu uitaţi, avem clienţi alerţi şi clienţi inerţi. Vreţi să vă spun încă un termen care cred că mi-a scăpat din înşiruirea de la începutul cărţii? Silent churners vă spune ceva? Sunt acei clienţi care pleacă, acei clienţi care renunţă, acei clienţi care nu mai vor, dar care nu spun nimic. Pur şi simplu o fac. Competiţia, pe de o parte, şi gradul de loialitate, pe de alta, influenţează decibelii.

Alt exemplu. Să ne gândim la industria bancară. Câţi dintre noi avem credite? Poate la fel de mulţi precum cei cu abonament. Toţi ne-am deschis la o bancă un cont curent în care unii dintre noi virăm şi salariul. Pentru că e mai comod şi pentru că dobânda la credit e puţin mai mică. Creditul este pe cinci ani, contul curent pe cât vrem noi, însă salariul îl putem încasa oricând şi la orice altă bancă. Şi uite aşa nu avem nevoie să spunem clar şi răspicat băncii noastre că ne-a dezamăgit când ne-a blocat cardul în ATM fix atunci când aveam mai mare nevoie de cash. Ne ducem pur şi simplu la o altă bancă, deschidem un cont curent, ne luăm un card (care oricum parcă e mai frumos colorat), mergem la angajator, îi dăm noul IBAN şi uite aşa luna viitoare nu mai avem salariul în contul băncii de unde am luat creditul. Câte dintre băncile din România se uită la aceste situaţii ca fiind posibile motive de renunţare? Sau ţin cont de un semnal atât de puternic pe care îl dau clienţii când îşi mută salariul? Şi, dacă se uită, câte fac cu adevărat ceva?

Aşadar, ţineţi minte, propovăduiţi şi luptaţi-vă pentru a asculta vocea clientului dincolo de departamentul de relaţii cu clienţii sau de echipa socialmedia. Acesta este un gând cel puţin interesant pentru toţi cei care sunt sau vor să fie retention marketeri adevăraţi: dacă vreţi să înţelegeţi ce se întâmplă cu adevărat cu programele voastre de loialitate, cu strategiile de Customer Experience, cu eficienţa în păstrarea clienţilor, trageţi un fir roşu din departamentele

de relaţii cu clienţii şi din echipele socialmedia, în special, cele care se ocupă de reclamaţii, şi de acolo porniţi totul. De acolo începeţi să cercetaţi, să analizaţi, să înţelegeţi. Dacă nu aveţi deja faimosul „timp”, alternativa este să staţi închişi în birou şi să faceţi încă un program de loialitate să păstraţi clienţii. Să fie unul cu card şi puncte, vă rog.

Şi nu uitaţi că linia de delimitare dintre loialitatea adevărată şi retenţie este dată de intenţia clientului de a renunţa. Iar intenţia, aşa cum am văzut, este „vocea in extenso”. Cei care aud şi ştiu să asculte, ba chiar să treacă prin propriile filtre şi chiar să ia decizii în cunoştinţă de cauză, vor câştiga. Surzii vor ieşi din joc.

*

Nu cred că am 100% dreptate, dar cred că am provocatcel puţin un „Aha !” şi dacă am smuls şi un zâmbet, înseamnă că am o şansă să vă loializez. Nu cred în loialitatea clienţilor cu programe de loialitate pe puncte, a cardurilor la farmacii, a reducerilor cu nemiluita, mai ales dacă acestea şi doar acestea sunt cele mai importante elemente ale unei strategii de loializare sau retenţie – într-o astfel de conjunctură, chiar nu ar mai conta diferenţierea conceptelor.

Nu cred în strategii de retenţie cu politici de pricing agresive, dacă acestea sunt alăturate unor concepte de pseudo-loializare precum cele din paragraful anterior sau sunt singurele folosite. Cred că sunt cele mai de efect tactici în customer retention, dar nu pe principiul one size fits all.

Nu cred în one size fits all şi în alde „e tot aia”. Când Big Data &Data science devin tot mai puternice, când sistemele actuale de CRM încep să pară simpliste, tu să stai să tratezi toţi clienţii la fel este ca şi cum ai folosi tunul într-o competiţie de tir cu arcul.

Nu cred că drumul către Loialitatea 3.0 poate trece pe lângă o strategie de Customer Experience. Nu cred că, în curând, o organizaţie va mai putea supravieţui fără să creeze o relaţie cu adevărat personală cu clientul. Nu cred că astfel de organizaţii vor putea supravieţui competiţiei organizaţie-consumator.

Cred, în schimb, în specialiştii, experţii de CustomerLoyalty &Retention din România. Cred că sunt printre profesioniştii care vor putea supravieţui adhocraţiei, pentru că au cel mai mare potenţial să-şi pună în valoare autenticitatea, pentru că sunt cei care, pentru a fi experţi, au nevoie să înţeleagă tot businessul, de la tipul de organizaţie şi birocraţie, până la următorul client care se va îndrăgosti de brand sau care, realitateac rudă, va renunţa. Pardon, va fi păstrat.

Mai este cineva de acord cu mine?

 

Din volumul în curs de apariţie la Editura All.

 
Cuvinte cheie:
this is retention
, dragnea
, clienti
, venituri
, pastrare
, organizatii

Campurile marcate cu rosu nu sunt valide!

Comentariul a fost adaugat si va aparea dupa ce va fi moderat!

Comentariile vor fi publicate doar după moderarea acestora de către redactori. Nu vor fi publicate comentariile care conţin injurii, un limbaj licenţios, instigare la încălcarea legii, la violenţă sau la ură, precum şi acuzaţii fără acoperire. De asemenea, pentru o mai bună comunicare, vă rugăm să oferiţi o adresă de mail validă. Vă mulţumim!

zf.ro
Abonează-te la Închide