La sfarsitul anului 2000, presedintele diviziei de explorare a companiei Royal Dutch/Shell Group si-a rugat consilierii sa vina cu idei haioase pentru descoperirea de noi rezerve de petrol si gaze naturale, in incercarea de a face tranzitia de la managementul traditional la "cultura dot-com", scrie Wall Street Journal.
In unul dintre aceste momente comice, un angajat gol pusca a alergat pe scena pentru a atrage atentia sefului, spun doua persoane care au asistat la intamplare. Un altul a imitat un episod din talk-show-ul "The Jerry Springer Show". Al treilea, dupa ce a glumit putin, a promis ca va extrage mari cantitati de gaze naturale ieftine din campurile olandeze, in mare parte epuizate.
Gigantul energetic anglo-olandez, cunoscut in trecut pentru maniera sobra de expertizare geologica si imaginea conservatoare, a adoptat la inceputul anilor 1990 managementul noului val (New age). La alte sedinte, managerilor li se cerea sa isi stranga si scuture mainile cu "energie" pentru a starni increderea colegilor, spun martorii acelor evenimente.
Aceasta revolutie culturala a condus compania Shell intr-unul dintre cele mai grave crize din istoria sa, compania recurgand la manevre contabile pentru a-si ascunde esecul in a descoperi noi rezerve. In acest an a recunoscut faptul ca a supraevaluat drastic rezervele sale de petrol si gaze naturale.
Saptamana trecuta, Shell a declarat ca intentioneaza sa isi reuneasca "parintii" intr-un singur consiliu director, condus de un director general cu un stil american de conducere - punand capat structurii duale care data din 1907 si care a fost indelung criticata ca fiind opaca. Directorul general Jeroen van der Veer spune ca s-a angajat pentru o supervizare atenta. Predecesorul sau, Philip Watts, si seful diviziei de explorare au fost demisi la inceputul acestui an, iar investigatiile companiei au aruncat vina supraevaluarii rezervelor asupra celor doi.
Dar o examinare a istoriei Shell in ultimii zece ani arata faptul ca problema are radacini mai adanci decat pare si merge mult inapoi, chiar inainte ca Watts sa fie numit la conducerea companiei in 2001. Noile tehnici de management fac parte dintr-un program mai amplu demarat in anul 1990 pentru a examina modul de a face afaceri a companiei Shell. Fiind obligata sa se adapteze la scaderea aproape continua a preturilor petrolului, Shell a renuntat la procedeele traditionale in favoarea a celor pe care van der Veer obisnuia sa le numeasca cultura "dot-com". O mare eroare a acestei abordari a fost estimarea cu ajutorul undelor sonore ale rezervelor.
Van der Veer este director la Shell de mult timp care a condus comisia care a primit avertismentele in legatura cu problemele contabile. El spune luase la cunostinta despre potentialele probleme in legatura cu rezervele dar nu a stiut nimic despre inregistrarile defectuoase in contabilitate. Mark Moody-Stuart, presedinte din 1998 pana in 2001, a ramas la conducerea diviziei britanice a Shell desi este prevazut sa fie demis atunci cand reorganizarea se va incheia, anul viitor. El a refuzat sa faca vreun comentariu pe tema rezervelor.
Iar Shell pare incapabila inca de a clarifica problema rezervelor. Dupa ce a dat asigurari in acest an ca a rezolvat complet problemele de contabilitate, Shell a anuntat saptamana trecuta ca si-ar putea revizui rezervele cu un procentaj aditional de 6%, echivalentul a 900 mil. barili de petrol. Standard & Poor's a declarat ca isi va schimba ratingul AAplus pentru Shell, printr-o posibila retrogradare.
Shell a acceptat sa plateasca in august o amenda de aproape 150 mil. dolari catre institutiile de reglementare din SUA si Marea Britanie, pentru a-si compensa datoriile pentru inducerea in eroare a investitorilor in legatura cu volumul rezervelor sale. Departamentul american de justitie cerceteaza daca se impune declansarea unor acuzatii catre persoane fizice din cadrul firmei dar nu a declarat cine ar putea fi cei vizati.
Problemele contabile au aparut la Shell intr-o perioada in care intreaga industrie lupta pentru descoperirea de noi rezerve, in situatia unei planete suprasolicitata exploratiilor. Regiunile consacrate cum ar fi Golful Mexic si Marea Nordului sunt in declin din punct de vedere al rezervelor, iar Orientul Mijlociu este in mare parte interzis companiilor straine. Atunci cand preturile petrolului erau scazute in anii 1990, multe companii au renuntat la activitatea de explorare considerand ca investitiile necesare nu se justifica de vreme ce era greu de crezut ca vor mai fi recuperate. Acest aspect a avut contributia sa la cresterea preturilor din ziua de azi, care pare a fi salvarea companiei Shell. Oficialii Shell sunt increzatori ca preturile vor ramane ridicate, astfel ca activitatile sale de exploatare sunt acum bine fundamentate.
Dar pentru a descoperi efectiv petrol si gaze, trebuie sa reintroduca standardele care faceau din divizia de productie si explorare a Shell - E&P - o unitate de elita. Printre performantele sale se afla descoperirea unor uriase rezerve de petrol si gaze in Marea Nordului in anii 1970.
Pana la mijlocul anilor 1990, o echipa de directori cunoscuti sub numele de "peetvader", cuvant olandez ce se traduce prin "nasii", a indrumat formarea unor tineri directori. Peetvader-ii trimiteau tineri promitatori la cele mai dificile slujbe din imperiul Shell - in locuri precum Nigeria - inainte de a le oferi un statut important in birourile Shell.
Aceasta cutuma a inceput sa se schimbe sub conducerea lui Cor Herkstroter, un specialist in finante care a venit la conducerea Shell in 1993. El a inceput sa elimine sistemul "peetvader" si sa permita angajatilor sa aplice pentru posturile vacante. "Consecinta practica a fost ca tinerii cu cei mai inzestrati nu au mai mers in zonele unde aveam cea mai mare nevoie de ei", declara un director Shell in functie. Van der Veert spune ca Shell si-a "carpit" posturile importante cu "amatori talentati". Herkstroter de asemenea a introdus bonusuri pentru a echilibra remuneratia cu performantele - un sistem pe care mai multi angajati il vad ca incurajand manevrele pe termen scurt pentru a obtine rezultate.
Inca doua controverse in 1995 a distras atentia managementului. Protestele asociatiilor care lupta pentru protectia mediului au fortat compania sa abandoneze o veche platforma petroliera prin scufundare in ocean. Mai tarziu, Nigeria l-a executat pe Ken Saro-Wiwa care a dus o campanie impotriva operatiunilor Shell in delta fluviului Niger.
Herkstroter si colegul sau Mark, a angajat o echipa de consultanti si a trasat un plan pentru imbunatatirea imaginii grupului. Directorii au fost trimisi pentru a demonstra ideile de responsabilitate sociala pe care le promoveaza Shell.
Paddy Briggs, un director pe relatii publice, isi aminteste o intamplare in care el impreuna cu alti 40 de directori au mers intr-un satuc olandez unde au ajutat la repararea unui vechi teren de joaca. Dupa ce au pus serios mana pe tarnacoape si lopeti, petrolistii au renuntat pe la pranz cand a pornit o ploaie in rafale. Acum pare mai degraba o gluma, dar atunci "nimeni nu indraznea sa spuna: 'Hei, ce facem aici? Ne-am pierdut mintile'", spune Briggs.
Herkstroter, acum presedinte al gigantului in asigurari ING Groep, a refuzat sa comenteze asupra schimbarilor culturale.
In 1998, Mark, care a condus divizia E&P, a preluat de la Herkstroter functia de director general si si-a dublat eforturile pentru a reabilita reputatia Shell. Intr-un incident, niste enviromentalisti mascati au scris pe casa lui din provincie "Criminali". Mark si sotia sa i-au servit pe protestatari - unii inca purtand masti - cu cafea si ceai in gradina casei. In 2000, pe masura ce imaginea Shell s-a imbunatatit, el a primit titlul de cavaler din partea reginei Elisabeta a II a.
Mark a adoptat o abordare mai defensiva pentru activitatea centrala a companiei. Criza economica din Asia a determinat o scadere in pretul petrolului, iar el a strans si mai tare cureaua, restrangand dramatic cheltuielile companiei. El a stat departe de frenezia fuziunilor in care BP a preluat Amoco si Exxon a preluat Mobil. Asemenea fuziuni au deschis rivalilor noi perspective de explorare si i-a ajutat in programele de reducere a costurilor, dar Mark a insistat ca Shell poate face acelasi lucru fara a recurge la o fuziune.
Noul stil de management a aparut in 2001, cand echipa s-a reunit la Golden Tulip, un restaurant de lux din nordul Olandei, pentru a schita un plan de exploatare a unui camp gazeifer din Olanda. Timp de o saptamana, managerii au tinut speech-uri motivationale catre contabili si geologi, punand in pauze muzica rock pentru a-i "energiza".
O alta metoda aplicata in sedinta era asa-zisa metoda "fishbowl". Participantii stateau in cerc, cu un scaun liber in mijloc. Oricine avea ceva de spus impotriva planurilor grupului trebuia sa se aseze pe scaunul liber. Aceasta metoda era menita pentru ajungerea la un consens prin descurajarea celor care se declarau impotriva, a celor mai inerti la schimbare, potrivit celor spuse de un director care a participat la asemenea sedinte.
La sfarsitul uneia dintre sedinte grupul a decis demararea unei noi investitii care sa dubleze rezervele de gaze, conform declaratiilor unui participant. Dar dupa ce cheltuielile cu explorarea au ajuns la 125 mil. dolari, inginerii nu au descoperit rezerve suplimentare, spune acest participant.
Fosti si actuali angajati afirma ca o alta caracteristica a acestor intruniri era "exercitiul energizant", in care managerii strangeau mana colegilor si o scuturau rapid in jos si in sus de mai multe ori. De cateva ori angajatilor li se cerea sa tina mana colegilor lor si sa le dezvaluie cele mai intime ganduri. Un salariat isi aminteste ca a gasit exercitiul stanjenitor cand a trebuit sa stranga mana unei atragatoare colege italience.
"Daca as face o retrospectiva, as spune ca a fost vorba de cultura 'dot-com'", spune van der Veer. Descriind euforia care domnea in acea vreme la Shell, el afirma ca "toata lume credea ca arborii vor creste pana la cer".
Inginerii cu vechime faceau glume cu privire la scaderea standardelor, sustin unii dintre fostii si actualii angajati Shell. Noii angajati erau numiti ingineri "Nintendo", ceea ce semnifica trecerea catre o generatie mai familiara cu programele pe calculator decat cu experienta in teren. Divizia E&P (Exploration & Production) de la Shell se spunea ca vine de la Excel si Powerpoint, celebrele softuri Microsoft.
In vara anului 2000, strategii diviziei E&P s-au intrunit la Haga. Participantii au ajuns la concluzia ca metoda de alocare a capitalurilor folosita de Shell pentru proiecte "pare a fi impanzita cu supraestimari ale principalilor parametrilor importanti pentru a atrage fonduri", dupa cum scrie in procesul verbal al sedintei.
In 2001 Shell a reusit sa inlocuiasca doar 74% din rezervele epuizate de petrol si gaze, in timp ce la Exxon si BP aceasta rata era apropiata de 100%., conform unui memorandum din februarie 2002 pregatit pentru Comitetul Directorilor, la acea vreme organul de conducere de top al companiei.
Tot in 2001, Philip, mana dreapta a lui Mark, a revizuit procedurile contabile majorand rezervele Shell cu 1,2 mld. barili de petrol, potrivit estimarilor interne incluse in notele Shell din 2002. Aceasta echivaleaza cu aproape 6% din rezervele Shell.
Institutia de supervizare SEC a stabilit in acest an ca Shell nu a reusit sa justifice reevaluarile prin analize adecvate, cu toate ca inca nu este clar cate dintre aceste inregistrari au fost neconforme standardelor SEC.
Cu toate ca investigatiile regulatorilor s-au axat in principal pe schimbarile intervenite in 1998, aceasta explica doar o fractiune din problema supraevaluarilor, care a insumat pana acum 4,47 miliarde barili, conform informatiilor furnizate de Shell. In multe cazuri, conform declaratiilor angajatilor grupului Shell si documentelor interne, zelul managerilor de la divizia E&P a fost cel care a saltat estimarile rezervelor - nu neaparat prin aplicarea unor noi reguli ci prin discernamant propriu pentru a revizui ascendent cifrele.
Personalul Shell din Angola a echivalat rezervele la 74 mil. barili de petrol. Anton Barendregt, auditorul intern al rezervelor companiei, s-a intalnit cu oficialii din Angola i-a incurajat sa intocmeasca un plan de dezvoltare pentru a demonstra ca rezervele declarate sunt realiste din punct de vedere economic.
In 2002, Barendregt a avertizat managementul superior ca problemele la divizia E&P persista. In 2001 SEC a trasat linii precise in legatura cu evaluarea rezervelor, dar unii directori nu erau familiari cu acestea, a raportat el.
Intr-o corespondenta facuta publica in aprilie, noul director al diviziei E&P si-a manifestat clar frustrarea catre superiorul sau, Philip. Intr-un e-mail datat 9 noiembrie 2003 el i-a transmis lui Philip: "M-am saturat si am obosit sa continui cu minciunile in legatura cu volumul rezervelor noastre si de necesarele revizuiri descrescatoare care trebuie facute din pricina evaluarilor mult prea agresive/optimiste".
La 9 ianuarie, Shell a anuntat ca va reduce volumul rezervelor declarate cu aproape 20%, ca urmare a probelor descoperite de institutiile de reglementare britanice si americane. Cele doua consilii directoare i-a demis pe Philip Watts si Walter van der Vijver, director de explorare in luna martie. Ambii au negat ca ar fi gresit cu ceva. Van der Vijver a declarat ca a actionat agresiv pentru a evidentia problemele interne ale companiei. Mai tarziu, Shell si-a redus in trei randuri nivelul rezervelor evaluate.
Intr-un discurs tinut in fata celor mai puternici oficiali ai grupului Shell, van der Veer a afirmat ca sub leadershipul sau Shell isi va stabili obiective realizabile, va incerca sa garanteze siguranta locurilor de munca si va limita increderea companiei in consultanti. Shell, spune el, "nu va mai avea noi 'guru'. Ne vom ajuta singuri", a incheiat el.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
