"Un orgoliu personal." Aşa caracterizează - scurt şi la obiect - Augustin Russu, un antreprenor de 42 de ani, decizia sa de a construi o firmă de la zero. Este unul dintre puţinii români care concurează cu multinaţionalele, la fel cum fac şi alţi câţiva întreprinzători ce pot fi număraţi pe degete: în piaţa lactatelor - Raul Ciurtin, artizanul Albalact; în domeniul materialelor de construcţii Marcel Bărbuţ, care a clădit AdePlast; în piaţa mall-urilor Iulian Dascălu, proprietarul Iulius Mall; în retail Dragoş Pavăl, care a dezvoltat reţeaua Dedeman.
Augustin Russu - deşi ţine să precizeze că acordă rar interviuri - vorbeşte cu dezinvoltură despre dificultăţile întâmpinate, despre greşelile făcute şi soluţiile găsite. Tot dezinvolt stă şi în faţa fotografului, una dintre pietrele de încercare pentru managerii care stau de vorbă cu ziarişti.Relaxarea de acum are temei: firma pe care a clădit-o ocupă, conform propriilor spuse, poziţia a doua pe domeniul adezivilor.
Detaliile poveştii le spune pe un ton încărcat de umor. Russu, de formaţie inginer a început prin a construi brandul Ceresit în România, fiind primul angajat al Henkel pentru divizia de materiale de construcţii. A clădit pas cu pas, vreme de şapte ani ("piaţa nu exista la acel moment"), întreaga afacere - echipa şi reţeaua de clienţi, odată cu finalizarea lucrărilor la fabrica de adezivi.
"Când afacerea a crescut au început să apară oportunişti care să îşi aroge meritele", spune Russu. Or, el, care cărase primul sac de Ceresit în portbagajul maşinii, punea mult suflet în afacere şi nu se socotea "un simplu angajat" şi cu atât mai puţin "uşor de controlat".
S-a frământat vreme de 4-5 luni înainte de a pleca de la Henkel şi, când a făcut acest pas, în urmă cu aproape zece ani, a fost însoţit, spune el, de toată echipa de bază, incluzând colegi din logistică şi vânzări. Precizează că n-a plecat la drum cu ideea de a se răzbuna sau de a distruge brandul Ceresit. "N-au păţit mare lucru după plecarea noastră şi sunt în continuare bine mersi", zâmbeşte antreprenorul, precizând că marca deţine nu numai poziţia de lider pe segmentul adezivilor, ci şi o cotă de piaţă care îi asigură confort faţă de următorii plasaţi.
Odată plecaţi de la Henkel însă, lucrurile n-au fost deloc uşoare, pentru că nu aveau capital de investit. "Când n-ai bani, singura variantă este să găseşti parteneri", spune Russu, care povesteşte că de-a lungul anilor în care a lucrat la Henkel a "ajutat oameni". Iar când a avut mai mare nevoie, doi parteneri i-au întins o mână de ajutor - unul i-a pus la dispoziţie spaţiul pentru producţie, iar celălalt a garantat personal pentru a cumpăra instalaţia de producţie a adezivilor. La acel moment, motivaţia echipei, cu o medie de vârstă de 30 de ani, era mai mult emoţională, admite antreprenorul. A fost nevoie de 4-5 luni până când adezivii au început să iasă de pe linia de producţie, iar echipa a demarat negocierile pentru punerea pe piaţă a noilor produse.
Pornit la drum să îşi construiască propria afacere, Augustin Russu a avut o revelaţie. Lucrând într-o firmă, "ai impresia că le ştii pe toate; dar ne-am dat seama că nu-i aşa, ne loveam de tot felul de probleme". Mai mult, pe umerii antreprenorului, care plecase de la Henkel însoţit de o întreagă echipă, apăsa şi responsabilitatea oamenilor. "În primul an mă întrebam permanent «de ce am făcut asta?»", îşi aminteşte acum. Mai mult, făcea greşeli la tot pasul, iar un exemplu sunt chiar reţetele pe care le fabricau, şi care erau, în mare măsură, "avioane", după cum le caracterizează chiar el, amuzat, acum. Un alt exemplu este că "făceam promoţii fără rost". Atuul principal, care i-a ajutat să depăşească toate hopurile acelei perioade, era că aveau experienţă şi relaţii foarte bune cu clienţii, care le acordau încredere.
Pe de altă parte, principalul competitor, Ceresit, crescuse foarte mult, avea o poziţie confortabilă, iar principalul argument cu care materialele de construcţii vândute sub umbrela Baumix puteau câştiga clienţi era preţul."Puteam avea o calitate bună la un preţ redus pentru că aveam cheltuieli mai mici, organizaţia nefiind de mari dimensiuni", spune antreprenorul. Compania are acum în portofoliu 113 produse, faţă de numai cinci în urmă cu zece ani.Pe parcursul ultimilor ani, numărul angajaţilor s-a redus cu 20%, majoritatea plecând din proprie iniţiativă.
Parcursul firmei n-a fost câtuşi de puţin lin, în cei zece ani având de traversat mai multe momente de cotitură. În 2004, îşi aminteşte antreprenorul, a fost primul moment "fierbinte", când partenerul care le pusese la dispoziţie spaţiul pentru producţie în Capitală le-a dat termen câteva luni pentru a muta fabrica, pentru că voia să construiască blocuri.Russu a fost nevoit, ca într-o cursă contra cronometru, să ia credit de la bancă, să cumpere teren, să ridice fabrica şi să îşi mute operaţiunile fabricii. A ales, în locul Capitalei, Ploieştiul (pentru că terenul era mai ieftin) şi "toată nebunia s-a transformat în avantaj", recunoaşte el acum, pentru că îi este mai la îndemână să facă drumul de acasă, din Pipera, până la fabrică decât să circule prin Bucureşti. Şi oricum în Capitală nu mai intră decât foarte rar şi ţintit. Preferă, de câte ori poate, să meargă la Ploieşti pe BMW-ul Adventure R 1200 GS, un cadou de la soţia sa. Tot soţia, implicată şi ea în afacere - lucrează în departamentul de marketing - i-a dăruit şi o maşină de epocă, un Mercedes din 1972, "bot de cal", care a costat 2.600 de euro.Maşinile au fost, de fapt, în linie cu orgoliul de a face firma. Şi asta pentru că, la început, după ce a pus bazele firmei, "primul lucru pe care l-am făcut a fost să ne luăm maşini - eu un Touareg şi restul echipei Skoda complet echipate", spune Augustin Russu. A fost tot un soi de greşeală: el mergea la firmă cu 4X4 şi în fabrică era nevoie de motostivuitor. Şi spune acum, franc, că mai târziu i-a părut rău că firmele de leasing le-au dat maşinile.
Un alt moment cheie în dezvoltarea firmei a fost în 2006, când a remarcat că în piaţă încep să se diferenţieze clar două canale: magazinele de tip do-it-yourself (DIY), ca Praktiker, Bricostore, Dedeman, Ambient, Baumax sau Hornbach, şi retailul - care se adresează mai mult firmelor de construcţii şi specialiştilor. "Am împărţit portofoliul, care cuprindea deja 15 produse, faţă de 5 la început, în două game separate, care se adresau fiecare unuia dintre canale", spune Russu. Pentru asta a fost însă nevoie să lanseze o nouă gamă, Primus, care se găseşte acum pe rafturile reţelelor de magazine. Baumix, o gamă de produse mult mai specializate, a fost menţinută ca umbrelă pentru v ânzările din retail, care reprezentau în acea perioadă circa 70% din cifra de afaceri a companiei. Acum însă, balanţa s-a inversat pentru că firmele de construcţii nu mai au la fel de mult de lucru şi cea mai mare parte a vânzărilor se realizează în reţelele de bricolaj.
Primus, explică Russu, reuneşte adezivi ce pot fi folosiţi şi pentru interior, şi pentru exterior, în vreme ce Baumix are produse mai nişate, cum sunt sistemele pentru finisarea pereţilor, diferite de cele pentru finisarea pereţilor din gips carton sau sistemul pentru placarea piscinelor, ori produsele pentru placarea cu marmură.Pe de altă parte, produsele din gama Primus sunt mai "acoperitoare, pentru ca la o lucrare mică un client să nu fie nevoit să ia şase tipuri diferite, ci unul singur", spune antreprenorul. În ultimii ani totuşi, cele mai mari vânzări i-au revenit gamei Primus, prin comparaţie cu Baumix, întrucât piaţa de construcţii este blocată: doar renovările animează domeniul. "Dacă s-ar relua ritmul construcţiilor, cu totul alta ar fi dinamica fiecărui canal", crede Augustin Russu, care adaugă că în momentul începerii crizei produsele din portofoliu erau deja "bine înfipte" pe rafturile reţelelor DIY. Pe de altă parte, în retail (segment care în accepţiunea Baumix reuneşte firmele de construcţii şi specialiştii) sunt probleme foarte mari mai cu seamă din pricina managementului defectuos, iar recuperarea banilor este o aventură. Aventură de multe ori sortită eşecului pentru că foarte multe firme se închid, pur şi simplu, "loialitatea a dispărut, iar oamenii văd în perspectiva termenului foarte scurt".
În context, Russu spune că în România managerii buni se pot număra pe degete. "Multinaţionalele nu vin cu supermeni şi nu este de ajuns să aduci pe piaţă un nume care poate nu înseamnă nimic pentru piaţa de aici", susţine omul de afaceri.
Un alt moment cheie în dezvoltarea firmei a fost cel în care echipa de la Baumix a ales să-şi ambaleze marfa în saci coloraţi, lucru care ulterior s-a trasformat într-o veritabilă modă a sectorului. "Am vrut să facem o revoluţie; la raft nu puteam diferenţia produsele decât prin imagine", spune omul de afaceri ai cărui adezivi au fost primii care au avut saci portocalii, mov, roşii sau verzi. În 2006, de pildă, bugetul de marketing a fost de 440.000 de euro, bani care s-au împărţit între campanii media (38%), campanii naţionale (28%), materiale promoţionale (15%) şi outdoor (19%).
Augustin Russu mărturiseşte că până în urmă cu un an nu ştia să-şi conducă firma şi crede că o pregătire teoretică nu este o garanţie pentru aplicarea cunoştinţelor în practică. Chiar dacă cifra de afaceri a crescut oarecum constant până în 2009, când a început restructurarea companiei, rubrica "profit / pierdere" are în bilanţul firmei un traseu sinuos precum al unui carusel. După ce în 2003, primul an de activitate complet al firmei, a bifat plus la această rubrică, 2004 a adus un minus de aproape 650.000 de euro, la o cifră de afaceri de 6,3 milioane de euro. Şi acestea n-au fost cele mai mari pierderi, recordul fiind bătut în 2008 (peste 1 milion de euro) şi în 2009 (aproape 3,6 milioane de euro).
Pe vremea când motoarele economiei duduiau, iar consumul creştea, Baumix a început producţia în a doua fabrică, la Gherla, Cluj. Din fericire (pentru că după venirea crizei fabrica a fost închisă), spaţiul era închiriat, iar investiţia a fost de circa 800.000 de euro, pe credit, pentru retehnologizare. Iar în 2009, când a văzut cum scad marjele şi vânzările, antreprenorul a ales să închidă porţile fabricii de la Gherla şi "am început să străngem şurubul tare de tot". Era şi vremea. 2009 a fost al doilea an cu pierderi masive, iar omul de afaceri recunoaşte că acela a fost un moment crucial. Era la un pas de faliment şi a avut inspiraţia să apeleze la un consultant care să-l ajute să iasă la liman. Este vorba despre Gheorghe Pogea, fost vicepremier în guvernul condus de Călin Popescu-Tăriceanu, care "ne-a rescris istoria firmei şi cu un an în urmă au început schimbările majore".Augustin Russu vorbeşte cu respect despre "domnul Pogea" şi consideră că "a fost marele meu noroc" colaborarea cu fostul demnitar. În afară de schimbarea sistemului de lucru, mai importantă, crede Russu, este schimbarea de mentalitate. Pentru asta, aşa cum spusese Pogea din start, a fost nevoie de schimbarea managementului în proporţie de 80%. În prezent, din cei zece oameni cu care a plecat de la Henkel au mai rămas doar patru, iar când au plecat managerii, povesteşte antreprenorul, s-a speriat. "Erau piloni ai afacerii; nici nu mai dormeam noaptea, nu ştiam dacă ne vom descurca." Russu precizează că şi el şi-a dorit să schimbe modul de lucru din companie şi că "ţineam şedinţe în care să le povestesc asta, dar se plictiseau şi ei, şi mă plictiseam şi eu".
Un alt exemplu de schimbare pozitivă este adoptarea unui buget de venituri şi cheltuieli realist."Înainte aveam targeturi prea mari şi toată lumea era demotivată pentru că nu le atingeam." Acum însă, este liniştit - firma este restructurată ("domnul Pogea a făcut curăţenie în aproape toate sertarele firmei"), ştie unde se află şi ce vrea să facă. Pe scurt, ţinta sa actuală este reprezentată de volume mai mici de vânzări, cu o marjă sănătoasă. După ce anul trecut Baumix a înregistrat o cifră de afaceri de aproape 30 de milioane de lei, fără TVA, cu un profit "la limită, nu ca să ne lăudăm cu el", pentru 2012 planurile vizează vânzări de 27 de milioane de lei, şi un profit de 3 milioane de lei. Antreprenorul povesteşte răzând de vremurile în care era "o bucurie să vezi camioanele la poartă de dimineaţă cum aşteaptă să încarce. Dar eram în pierdere". Principala sa vină, crede antreprenorul, era că "nu mă comportam ca un acţionar, ci doar ca un director general".
Motiv pentru care, mai nou, înţelege de ce la uşa sa băteau într-una peţitori - până acum în jur de zece, spune el. "Vedeam clar că nu am profit şi totuşi mi-a făcut cineva o ofertă de m-a lăsat mut", spune Russu, care nu vrea să dea detalii, ci doar că era vorba de "mai multe milioane de euro". A refuzat însă.
La fel a refuzat, deşi a fost tentat, să cumpere o fabrică de polistiren. "E mai bine că am rămas concentraţi pe ceea ce ştim să facem. La prafuri ne pricepem, dar cu polistirenul şi vopselele nu e la fel", completează Russu.
Acum vrea să iasă din spirala scăderii de preţuri. "Încercăm să le spunem oamenilor că o casă se construieşte nu pentru doi ani, ci trebuie să reziste 50 de ani. Iar produsele foarte ieftine nu pot fi de calitate bună." Prin urmare, chiar dacă un adeziv este ceva mai scump, în final este mai economicos.
Una peste alta, Augustin Russu crede că perioada actuală nu mai este una de criză, ci este o nouă reaşezare, la fel cum lucrurile s-au schimbat după Revoluţie. Piaţa se schimbă, iar firmele care rămân în joc s-au adaptat, "aşa cum noi am schimbat multe, de la relaţia cu clienţii până la alocarea resurselor". Diferenţele între modelul prezent de funcţionare şi cel de pănă în 2009 sunt ca de la cer la pământ. Înainte "era un haos pentru că piaţa era mare, în creştere, şi îţi permiteai nu numai să rişti, ci şi să greşeşti".
Acum, în schimb, omul de afaceri se aşteaptă ca firma sa să evolueze în tandem cu piaţa.Or, conform estimărilor Asociaţiei Române a Antreprenorilor de Construcţii (ARACO), piaţa de profil nu va depăşi nici în 2012 valoarea atinsă în 2011, respectiv de 9,3 miliarde euro. "Ne aflăm în cel de-al treilea an de contracţie consecutivă a pieţei, de la valoarea de 15,3 miliarde euro în 2008 până la 9,3 miliarde euro, nivelul anului trecut", spune Laurenţiu Plosceanu, preşedinte al ARACO.
Reaşezarea firmei este însă o mare schimbare chiar şi pentru Augustin Russu, care învaţă să fie acţionar. "Eu nu sunt materialist şi a trebuit să învăţ că profitul este important." Una peste alta, este încredinţat că nu există o reţetă pentru succes şi un rol hotărător îl are norocul."Dar norocul îl şi faci".
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
