În prezent, rolul directorului financiar din România este orientat mai mult spre protejarea şi optimizarea valorii companiei (38%), decât spre creşterea valorii ei (24%)[1] – conform EY CFO Survey. Pentru viitor, liderii financiari, trebuie să pună mai mult accent pe activităţile de creştere a valorii companiei (40%) şi mai puţin spre protejarea valorii acesteia (22%).
Importanţa rolului directorilor financiari în conducerea organizaţiilor, în special prin transformările necesare în perioadele de incertitudine economică, este confirmată şi de o altă cercetare derulată de EY în colaborare cu Saïd Business School[2] de la Universitatea din Oxford.
Pentru a realiza această schimbare şi pentru a valorifica întregul potenţial al transformării finanţelor, liderii financiari din România vor trebui să se asigure că au loc schimbări care ţin de cultura organizaţiei.
Cu toate acestea, mulţi directori financiari au dificultăţi în implementarea unei transformări de succes şi nu reuşesc să înţeleagă rolul critic al implicării angajaţilor. Dacă schimbarea înregistrează performanţe insuficiente, aceasta ajunge să submineze eforturile ulterioare şi duce la percepţia că transformarea este de fapt un eufemism pentru reducerea costurilor.
Pentru a dubla probabilitatea unei transformări de succes, directorii financiari trebuie să se concentreze pe şase factori cheie:
- Inspiraţie: crearea unei viziuni care să se adreseze tuturor şi să definească un „de ce" convingător
Crearea unei viziuni care să inspire oamenii şi să definească un „de ce" convingător în procesul de transformare este foarte importantă. Angajaţii din departamentele financiare sunt afectaţi, atunci când viziunea conducerii este neclară, ceea ce duce la concluzii negative, rezistenţă şi anxietate.
Doar 33% dintre directorii financiari din România consideră că un scop puternic îi poate inspira pe angajaţii din departamentul financiar şi atrage talentele de top, atunci când se gândesc la cel mai important agent de impulsionare a culturii schimbării în departamentul financiar.
Directorii financiari trebuie să iasă din zona lor de confort şi să se angajeze în discuţii bidirecţionale cu echipele, pentru a se conecta cu acestea din punct de vedere emoţional şi pentru a spune poveşti personale cu care ceilalţi se pot identifica.
Pentru a încuraja angajaţii să îşi asume poziţiile, directorii financiari trebuie să dezvolte o poveste care să ţină cont de parcursul fiecărei persoane. De-a lungul procesului de transformare, aceştia trebuie să facă referire la viziune şi să o evalueze în mod regulat.
- Ghidare: dezvoltarea unui stil de conducere empatic şi autentic, pentru a construi alinierea şi adeziunea la viziunea financiară
Pentru o transformare de succes este nevoie ca liderii să dea dovadă de determinare, curaj şi să se raporteze la aşteptările şi priorităţile angajaţilor. Claritatea scopului este un aspect crucial în acest proces, însă directorii financiari trebuie să dea dovadă de empatie şi să evidenţieze ce legături directe există între viziunea de transformare şi rezultatele pozitive pe care aceasta le aduce pentru organizaţie şi angajaţi.
Directorii financiari care şi-au petrecut întreaga carieră ca să devină experţi în domenii tehnice, trebuie acum să ştie cum să explice modul în care transformarea generează ceva diferit pentru angajaţi. Ei trebuie să îşi re-evalueze abilităţile de conducere cu atât mai mult cu cât cercetările arată că angajaţii din departamentele financiare se simt frecvent neînţeleşi. Directorii financiari trebuie să dea dovadă de leadership incluziv, să îşi dezvolte capacitatea de a convinge şi de a uni diverse părţi interesate şi de a contracara zgomotul de fond care generează scepticism.
- Grijă: construirea unui mediu de lucru care să ofere suportul necesar pentru echipele care simt că locurile lor de muncă sunt ameninţate
Potrivit unui sondaj realizat în 2022, directorii financiari din România au evaluat o serie de opţiuni pentru a reduce efectele crizei şi pentru a-şi pregăti firmele pentru redresare, iar cele mai multe (41%) presupuneau optimizări şi tăieri de costuri. Având în vedere acest lucru, este logic ca angajaţii să se teamă pentru siguranţa locului lor de muncă şi să dea dovadă de rezistenţă la schimbare.
Toţi membrii echipei - nu doar liderii - trebuie să se implice în procesul de transformare şi să îşi asume un rol pentru ca aceasta să aibă succes. Cu toate acestea, rezultatele sondajului la nivel global arată că doar 31% dintre angajaţii din departamentele financiare consideră că superiorii lor îi ascultă, ceea ce atrage după sine o lipsă de adeziune.
Directorii financiari trebuie să creeze o cultură de transformare participativă, care să includă siguranţă şi sprijin psihologic prin ascultare activă, empatie demonstrată şi rezolvarea constructivă a problemelor. Onestitatea în comunicarea impactului schimbării este esenţială, în special în cadrul liniei de de mijloc a managementului, pentru a crea încredere şi sprijin pentru transformare.
Acţiunile cheie pe care directorii financiari trebuie să le aibă în vedere pentru construirea încrederii includ sesiuni de proiectare colaborativă, evaluarea coeziunii echipei prin intermediul instrumentelor digitale şi a unor influenceri interni, deschiderea faţă de idei noi, stabilirea unor aşteptări realiste şi răspunsul corespunzător la feedback-ul personalului.
- Responsabilitate: delegarea drepturilor de decizie şi concentrarea, în mod deliberat, pe construirea unei culturi a experimentării într-un mediu sigur
Procesele transformaţionale nu sunt întotdeauna liniare şi pot fi deviate de factori externi. Liderii trebuie să comunice schimbările în mod deschis şi să stabilească aşteptări clare pentru ca transformările să aibă succes. Departamentele financiare urmează de obicei un flux de lucru prestabilit, ceea ce poate inhiba inovarea.
Pentru a promova inovarea şi transformarea adaptivă, directorii financiari trebuie să folosească o independenţă disciplinată şi să promoveze o cultură a experimentării în siguranţă. Stabilirea unor roluri şi responsabilităţi definite, promovarea unei culturi a experimentării sigure, definirea „eşecului rapid" şi renunţarea la căutarea perfecţiunii sunt paşi importanţi pentru directorii financiari.
- Dezvoltare: dezvăluirea rapidă a modului în care tehnologia va contribui la realizarea viziunii financiare
Pentru ca o tranziţie să fie eficientă, resursele umane adecvate trebuie combinate cu tehnologia. Puţini lideri financiari percep tehnologia ca pe o barieră în calea succesului, dar mulţi o văd ca pe un stimulent esenţial pentru transformare. Atunci când se proiectează schimbările tehnologice, adesea utilizatorul final nu este luat în considerare, ceea ce poate duce apoi la nevoi excesiv de complexe.
Pentru a evita acest lucru, directorii financiari ar trebui să abordeze situaţia din exterior spre interior şi să implice utilizatorii din timp pentru a obţine opiniile acestora. Succesul implementării tehnologiei poate fi sporit prin utilizarea unei abordări bazate pe produs pentru proiectarea tehnologiei. Printre acţiunile cheie, directorii financiari ar trebui să acorde prioritate progresului în detrimentul perfecţiunii, să identifice talentele şi capacităţile vitale şi să ofere echipelor posibilitatea de a experimenta tehnologia în timpul proiectării şi dezvoltării.
- Colaborare: definirea unor noi modalităţi de colaborare şi co-crearea unor noi modalităţi de lucru
Deşi aproape jumătate (48%) dintre liderii financiari la nivel global consideră că procesele au fost concepute pentru a asigura o bună colaborare în întreaga companie în timpul transformării, doar 31% dintre membrii echipelor din departamentele financiare au fost de acord cu acest lucru. Aceasta indică o provocare mai amplă, şi anume că angajaţii din departamentele financiare nu simt că liderii caută sau că apreciază contribuţia lor în timpul transformării.
Pentru a spori succesul transformării, directorii financiari trebuie să spargă silozurile şi să încurajeze o cultură a colaborării şi a ingeniozităţii. De asemenea, aceştia ar trebui să co-creeze noi modalităţi de lucru, să încurajeze echipele să îşi imagineze un viitor în care rolurile lor se vor schimba în bine şi să identifice persoanele influente din organizaţie pentru a solicita feedback constant. În plus, ar trebui să conceapă procese în jurul datelor, care să permită un timp mai scurt alocat generării datelor şi mai mult timp creativităţii pentru a folosi datele în scopul obţinerii unor rezultate mai bune.
În condiţiile în care 52% dintre liderii din domeniul financiar din România au declarat că vor extinde munca la distanţă în departamentul financiar, menţinerea angajamentului forţei de muncă şi, în acelaşi timp, creşterea colaborării reprezintă un echilibru dificil de atins.
Succesul transformării vine înţelegerea importanţei pe care o au oamenii din echipă
Oamenii sunt la fel de importanţi ca tehnologia şi datele integrate în conducerea schimbărilor strategice.
Directorii financiari trebuie să dea încredere angajaţilor şi să îi implice în obiectivele de transformare.
Directorii financiari din România susţin acest lucru, 65% dintre ei fiind în general de acord cu faptul că există o valoare semnificativă pentru organizaţia lor care nu este măsurată sau comunicată cu ajutorul indicatorilor financiari tradiţionali de performanţă, cum ar fi activele necorporale, inovaţia, valoarea brandului şi capitalul uman.
