In conditiile in care expansiunea reclama o permanenta crestere a numarului de angajati, strategia principala este de a ii convinge pe oameni ca pot avea o cariera pe termen lung in companie, crede Ana Dumitru, directorul de resurse umane al Carrefour.
"Ne lovim de dificultati din ce in ce mai mari in a gasi oameni, de la pozitiile de baza pana la functiile de management", afirma managerul.
Potrivit acesteia, Carrefour Romania a ajuns in prezent la 3.800 de angajati, iar pentru viitorul apropiat numarul acestora ar trebui sa creasca o data cu deschiderea celor doua magazine noi, care vor inghiti in jur de 500-600 de persoane fiecare. Acesta este planul, insa punerea sa in practica poate da batai de cap, mai ales pe piata de retail, una dintre cele mai dure cand vine vorba de lupta pentru acapararea fortei de munca.
Astfel, ultima frontiera a acestui razboi o reprezinta zonele limitrofe, spre care companiile se orienteaza ca sa gaseasca ceea ce orasul in sine nu mai reuseste sa le ofere.
"Nivelul somajului este foarte jos si asta face sa existe o adevarata bataie intre cei care cauta personal. Am adus destul de multi oameni din zonele de langa Bucuresti, unde este nevoie mai mare de lucru si nu exista inca o oferta atat de variata de joburi", afirma Dumitru. Ea adauga ca deficitul de forta de munca s-a simtit cel mai bine atunci cand compania a pornit in cautare de oameni pentru Carrefour Feeria, ultimul magazin deschis in zona Capitalei.
"Am facut tot felul de campanii pe la primarii, prin zonele limitrofe, pentru ca din Bucuresti veneau foarte putini, din cauza locatiei si pentru ca probabil nu li se parea atat de atragator", explica managerul.
Cu toate acestea, sustine Dumitru, calitatea personalului nu are de suferit, pentru ca cei din aceste zone "au un anumit bun-simt specific oamenilor simpli, care se modeleaza foarte usor".
Principala provocare, la nivelurile inferioare ale organizatiei, este de a le "largi orizonturile" celor de-aici, de a ii face sa constientizeze ca isi pot construi o cariera in cadrul Carrefour si ca nu este cazul sa plece imediat, atunci cand concurenta le ofera 10 sau 20 de euro in plus la salariul lunar.
Una dintre modalitatile de fidelizare de baza este astfel promovarea din interior, care poate crea exemple incurajatoare.
"Avem foarte multi care au pornit de la pozitii de vanzatori sau lucratori comerciali si astazi sunt sefi de departament. Le este foarte usor sa comunice cu cei de la baza si sa le insufle entuziam", precizeaza Dumitru.
De altfel, mentioneaza ea, chiar Jacobo Caller Celestino, directorul general care urmeaza sa preia Carrefour Romania, a inceput ca lucrator comercial intr-unul din magazine.
Mai mult, chiar si lucrurile simple, care par normale, pot fi de fapt metode de fidelizare. Pentru oamenii care ajung intr-o companie atat de mare, explica managerul, dupa ce au lucrat intr-un butic ca brutar sau macelar, impactul este destul de mare cand intra in contact cu un mediu organizational unde totul se face extrem de precis, unde au contracte de munca in regula sau salariile vin la date fixe. Adica standarde pe care nu le concepeau inainte si pe care le apreciaza destul de mult.
In ceea ce ii priveste pe manageri, dintre care foarte multi au functii comerciale, cautarile sunt orientate in special catre facultatile de profil.
"Investim foarte mult in traininguri, mai ales pentru angajatii de la baza. Incepem cu cele axate pe cultura companiei si continuam cu cele specifice meseriilor, care implica studii de caz sau role play, pentru a ii pune in situatia de a isi modela un anumit comportament", afirma Dumitru.
Ea adauga ca orientarea catre client este foarte importanta, iar cei care lucreaza in magazine trebuie sa inteleaga, fireste, ca salariile le vin practic de la acestia, nu de la resurse umane sau de la sediul central.
Managerul spune ca cele mai frecvente neintelegeri pe care cultura organizationala le naste sunt cele administrative, legate de bani sau de programul de lucru. Clarificarea acestora intra in raspunderea responsabililor de resurse umane din magazine, insa din cand in cand mai suna telefonul sau mai ajunge cate un mail si la biroul central de HR al companiei.
"Eu nu incurajez acest gen de contact, pentru ca nu mi se pare normal, atat timp cat in fiecare magazin exista cate un birou specializat. La noi exista inca aceasta convingere, ca daca ajunge omul acolo, la varf, se rezolva, insa ceea nu inteleg este ca regulile sunt aceleasi si ca tot atat dureaza pana primesc o copie dupa cartea de munca, de exemplu", explica Dumitru.
Una dintre metodele de comunicare cu angajatii este jurnalul intern, in care se aloca fiecarui magazin un anumit spatiu publicistic. Dupa ce primesc mai multe validari din partea comisiilor de lectura, acestia isi pot vedea articolele in publicatie. Dumitru spune ca nu au existat pana acum articole critice, dar ca acestea ar fi publicate in masura in care nemultumirea exprimata ar viza o problema de interes general in companie.
Pe langa partea financiara, crede managerul, recompensarea performantei trebuie sa implice o anumita valoare morala si recunoasterea meritelor. Spre exemplu, in fiecare magazin se face un concurs pentru cel mai bun angajat al lunii, in urma caruia castigatorul beneficiaza de o ceremonie prin care li se ofera diploma si la care participa directorul magazinului, precum si sefii directi.
Primul job pe care Ana Dumitru l-a avut in resurse umane a fost cel de la HBO Romania, unde, spune ea, a fost primul angajat. A absolvit Facultatea de limbi straine si, dupa ce a lucrat intr-o firma britanica, a intrat in HBO pe postul de executive assistant. Dupa o perioada, i s-a propus postul care i-a dat ocazia sa descopere resursele umane.
"Am asistat la venirea a diversi expati care au pus pe picioare HBO Romania. Fiind o firma americana, au venit cu proceduri, cu employee hand-book, cu tot kit-ul pe care l-au adaptat, mai mult sau mai putin", isi aminteste managerul.
Dumitru adauga ca, in Carrefour, unde a ajuns dupa cinci ani de activitate in HBO, lucrurile au stat un pic diferit, pentru ca aici i s-a oferit mai multa libertate de a implementa, in loc de a prelua modelele din afara.
Intr-o afacere care a pornit de la cativa angajati si a ajuns la 3.800, nostalgia inceputurilor se confunda cu amintirea celor mai grele momente.
"Cel mai greu a fost cu primul magazin: angajari de masa, cateva sute de angajati, deadline-uri si baze de date. Mi-a fost extrem de dificil sa pun pe picioare partea administrativa, astfel incat sa nu devina dominanta", explica Dumitru.
Ea mentioneaza ca partea administrativa inca da cele mai mari batai de cap, mai ales prin prisma legislatiei si, implicit, a birocratiei, "cu miile de hartoage si stampile".
Cariera
mai 2000 - prezent: HR director, Carrefour Romania
august 1998 - 2000: HR coordinator, HBO Romania
mai 1997 - 1998: executive assistant, HBO Romania
decembrie 1995 - 1997: project officer, Taylor Johnson Garrett Romania
iunie 1993 - 1995: executive assistant, Global Investment
1990-1994 - Facultatea de Limbi Straine, Universitatea Bucuresti
Glosar
Fidelizarea angajatilor a promovarile din interior, care pot stimula si crea exemple, practici cu valoare morala, cum ar fi rasplatirea celor mai buni angajati ai lunii, sau, in cazul oamenilor de pe nivelurile de baza, insasi seriozitatea si standardele ridicate impuse de un mediu organizational unde totul se face ca la carte
Jurnalul intern al companiei a modalitate de comunicare cu angajatii, in care se rezerva personalului din diferite magazine un anumit spatiu publicistic, in limitele caruia se pot exprima
Partea administrativa din HR a "mii de hartoage si stampile", birocratie favorizata si de legislatia muncii
liviu.alexandrescu@zf.ro
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
