In distributie-logistica-transport se poate vorbi despre un nou concept: transhumanta profesionala. Aceste domenii sunt o foarte buna alternativa pentru sectoare devenite 'traditionale' pentru romanii care lucreaza in strainatate: constructiile, in Italia, sau 'capsunele', in Spania, la care se adauga si mirajul firmelor straine ce vin in tara. Odata cu scaderea cererii de forta de munca pe alte piete, ciclul sezonier ii aduce pe multi dintre romani inapoi", spune directorul de resurse umane al Aquila, unul dintre cei mai mari distribuitori de bunuri de larg consum de pe piata, cu capital integral romanesc.
El adauga ca Aquila are pregatite in permanenta baze de date, in vederea suplimentarii numarului de angajati pentru anumite posturi in perioadele de varf de productie sau cand are loc migrarea catre locuri de munca mai bine platite.
In opinia lui Klosz, deschiderea pietei fortei de munca odata cu integrarea in UE ne pune in fata unui pariu cu realitatea, cu competitorii interni si externi si, de asemenea, este o provocare si pentru angajati, pentru ca de acum inainte orice post este scos generic la concurs in Uniunea Europeana, nu doar in Romania. In aceeasi masura oricine poate candida in general pe orice post din orice colt al Europei.
"Deja angajatii calificati aleg judetul sau tara in functie de avantajele pe termen scurt sau lung, in functie de salariu, beneficii si compensatii, binele propriu si cel al familiei sau in functie de viitorul copiilor. Sunt foarte multe profesii cu care se castiga mult mai bine in strainatate, dar cu toate acestea nu au incercat sa plece toti angajatii din Romania", spune Klosz, adaugand ca migratia fortei de munca nu va putea fi stopata, in schimb pot fi atenuate incet si vizibil diferentele existente, prin cresterea standardului de viata, prin imbunatatirea conditiilor de munca si salarizare, recompensare si motivare. Pe langa toate acestea, un cuvant greu de spus il au de spus tipul organizatiei si relatia cu managementul si colegii.
Consecinta este dezvoltarea unui head-hunting din ce in ce mai agresiv, loialitatea fiind redefinita in termeni extrem de pragmatici.
Deocamdata, multinationalele sunt cele la care este cel mai vizibil faptul ca nu pregeta sa joace in termenii unui "puzzle de resurse umane", in functie de necesitatile companiei, capacitatile angajatilor sau ale candidatilor, explica Klosz.
"A existat o vreme cand firmele mai puteau spune ca sunt suficienti oameni de angajat, acum raportul de forte s-a schimbat si angajatii care-si constientizeaza valoarea de piata pot spune acum ca sunt suficiente firme unde se pot muta", completeaza el.
Tocmai de aceea multi angajati au inceput sa constientizeze deja ca nu mai sunt masa de manevra, stiu care este trendul pe piata muncii din UE, ca au alternative, chiar cu pretul schimbarii orasului sau a tarii si pot impune schimbari in politicile firmelor. "Cultura organizationala care va sti sa imbine necesitatile si asteptarile angajatilor cu cele ale angajatorului intr-un raport de forte echilibrat va avea de castigat mai mult decat cei care imping pragmatismul si necesitatile firmei pe primul plan", este de parere Klosz.
La Aquila, personalul proaspat recrutat are de obicei parte de o instruire intr-un stil destul de spartan: teorie-practica in depozitele Logistice Aquila, testare saptamanala si evaluare finala timp de minimum 45 de zile.
"A fost motivant si pentru noi faptul ca cei vizati au acceptat provocarea. Unii dintre ei sunt studenti la a doua facultate, altii urmaresc o imbunatatire a propriilor cunostinte. Toti au intuit ca logistica este un domeniu de viitor in Romania. De aceea, este important sa poti preintampina nevoile de dezvoltare ale angajatilor care demonstreaza de-a lungul timpului ca doresc sa evolueze profesional", spune Klosz.
El considera ca instruirea interna este benefica, oferind permanent posibilitatea managerilor existenti in sistem sa impartaseasca bagajul de cunostinte acumulat, simultan cu aplicarea practica a acestora.
In general, angajatii sunt atrasi de organizatii care inspira motivatia de a performa si alaturi de care au viziunea propriului succes.
"Este cunoscut ca printre cele mai apreciate modalitati de mentinere a angajatilor sunt cele mai simple si mai la indemana managerilor: atmosfera din cadrul organizatiei, plata la timp a salariilor, care tin trendul pietei, relatia cordiala si constructiva cu managementul, onorarea promisiunilor facute la angajare, respectarea vietii personale si a timpului alocat acesteia, exemplul personal in ceea ce priveste atitudinea si implicarea", explica Klosz.
Directorul de resurse umane al Aquila spune ca in grup se urmareste in mod constant ca angajatii sa fie corect platiti, pachetul de compensatii si beneficii cuprinzand bonuri de masa, transport sau cazare pentru cei relocati, prime si bonusuri.
"Suntem interesati de promovarea angajatilor care au demonstrat ca pot si le pasa, recrutand simultan candidati care au o tipologie caracterizata prin entuziasm si implicare activa, capacitate distributiva de a-si urmari prestatia in perspectiva, automotivare pe principiul 'ce plusvaloare aduc eu companiei pentru ca aceasta sa ma remarce si sa ma recompenseze corect'", spune Klosz, adaugand ca doreste ca managerii sa evolueze precum niste lideri cu o preocupare echilibrata pentru oameni si sarcini, fiind orientati atat catre atingerea obiectivelor personale, cat si pentru cele organizationale.
Managerul Aquila spune ca statisticile arata ca cele mai importante zece aspecte pentru angajati sunt: respectul cu care sunt tratati, posibilitatea dezvoltarii abilitatilor de specialist, recunoasterea meritelor, activitatea presupusa de munca in sine, nivelul salariului, atmosfera de lucru, calitatea colaborarii cu top managementul, feed-back-ul din partea sefului direct, gradul de responsabilitate investita, dar si oportunitatile interne de dezvoltare a carierei.
De cealalta parte, cel mai putin conteaza pentru angajati, potrivit lui Klosz, sistemul de compensare a orelor suplimentare, conditiile de recreere fizica periodica, spatiile de recreere sau conditiile oferite pentru masa de pranz.
In prezent Aquila numara 2.000 de angajati, din care 260 lucreaza in transport, 250, in logistica, 420, in depozite logistice si distributie si 600 pe vanzari. In aceasta privinta, Klosz spune ca nu se asteapta la o variatie semnificativa a numarului de angajati, ci la o stabilizare a celor existenti si specializarea acestora.
Pana la sfarsitul anului, departamentul de resurse umane al companiei va lucra la dezvoltarea programului de e-learning pentru a veni in intampinarea necesitatilor si solicitarilor angajatilor de instruire, in sistem fast-moving si fara intreruperea activitatii.
"Vom updata sistemul de evaluare cantitativa si calitativa in concordanta cu noile politici de dezvoltare personala si vom incerca implicarea activa a managementului existent in procesul de e-learning, precum si introducerea sporului de fidelitate ca urmare a vechimii in companie", explica managerul.
Klosz spune ca in cadrul Aquila este utilizat, in mare masura, un sistem de salarizare in trepte.
"La recrutare, indiferent de post, candidatul este evaluat atat profesional, cat si din punctul de vedere al tipologiei individului. Cu cat pozitia este mai inalta, cu atat cresc mai mult filtrele de selectie si numarul de interviuri specifice. Celui selectat in final i se comunica care este salariul de start, ce i se va cere in cele 2-3 trepte lunare ce urmeaza, ritmul de crestere valoric versus temporal, managerul ierarhic superior punandu-i la dispozitie modalitatile de instruire si suportul necesar in atingerea obiectivelor stabilite de comun acord. Acestea sunt masurabile si urmaresc pentru inceput cointeresarea si implicarea noului angajat in activitatea pe care urmeaza sa o desfasoare", spune el.
In aceasta perioada, departamentul de resurse umane al companiei promoveaza in special conceptul de training intern, pe principiul ca o pozitie manageriala implica o suma de atitudini, responsabilitati si obligatii.
"Acest fapt inseamna ca pe langa activitatile operative specifice trebuie sa ne implicam intr-o oarecare masura, activ si constructiv, atat in recrutare, cat si in instruire. Am introdus conceptul de traineri in-house, atat pentru trainingurile tehnice, cat si pentru cele soft skills ce tin de comunicare sau managementul timpului", explica Klosz, adaugand ca managerii existenti cunosc particularitatile activitatilor desfasurate in cadrul companiei, putand sa aplice mai usor teoria in realitate.
Pe de alta parte, modalitatile de evaluare utilizate de catre directorul departamentului de HR sunt cele clasice: analiza cantitativa si calitativa pe baza unor indicatori de performanta stabiliti impreuna cu fiecare manager operational in parte, evaluarea la 360 de grade, precum si discutiile personale cu angajatul si cu managerul acestuia.
"In 2008, va fi functional un sistem de evaluare informatizat care va cuprinde toti angajatii companiei din toate colturile tarii", precizeaza Klosz.
Cariera
martie 2006 - prezent: Managing Director HR departament, Aquila&Seca Group
noiembrie 2005 - martie 2006: Manager RU, Repsteel
octombrie 2004 - august 2005: Manager RU, CG&GC IT&C
martie 1998 - aprilie 2005: Executive Unit Manager, ING Romania
iunie1994: a absolvit Facultatea de fizica, Universitatea Bucuresti
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
