Cei mai multi dintre noi, atunci cand urcam intr-un avion, refuzam sa calatorim daca ne uitam la bord si nu vedem radarul. Acelasi lucru ar trebui sa se intample si cu mediul de afaceri, insa prea putine companii au un "radar" care sa monitorizeze contextul extern in care isi desfasoara businessul.
"Companiile aeriene mari si-au spus ca operatorii low-cost nu vor rezista mult pe piata. Si-au spus: 'Noi suntem mai puternici, noi livram servicii clientilor', insa in acel moment clientii nu voiau servicii, ci voiau sa ajunga cat mai rapid dintr-un loc in altul la cel mai mic pret", explica Rodenberg.
Cu toate acestea, prea multe informatii sunt de prisos atunci cand nu stii cum sa le folosesti. Utilizarea informatiilor pe care le detii intr-o organizatie te poate ajuta sa anticipezi evenimentele viitoare. Mai mult decat atat, o privire in exteriorul companiei e o privire catre viitor, acest lucru pentru ca, inainte de toate, clientii sunt cei care decid daca si cat timp va avansa businessul tau pe piata.
"Cunoscandu-ti clientii, competitorii, tehnologia si legislatia din alte piete, acoperi in proportie de aproximativ 80% tot ce se intampla pe piata externa, stii care e dinamica si ce schimbari pot aparea", mai spune Joseph Rodenberg, care a fost prezent saptamana trecuta la Bucuresti pentru a sustine un master class in inteligenta competitiva, proces sistematic si continuu de culegere si analiza a datelor si informatiilor despre competitori, provenind din surse publice, in scopul obtinerii unui avantaj competitiv pe o anumita piata. In acest fel, avand tot timpul imaginea dinamicilor din piata, este mai greu sa fii surprins de miscarile competitorilor.
O mare greseala pe care o fac companiile este faptul ca raman active doar in sectorul care le este specific, in conditiile in care 60% din inovatii vin din afara sectorului in care activeaza o organizatie. Astfel, exista riscul ca, dezvoltand un business doar in zona ta de activitate, sa nu vezi ce ar putea aduce plus valoare in alte domenii. "Mediul extern este o fereastra: nu trebuie doar sa te uiti prin ea, ci sa o si deschizi pentru a vedea cat de multe oportunitati exista", comenteaza Rodenberg.
Cu peste 15 ani de experienta in inteligenta competitiva, acesta spune ca majoritatea angajatilor din companii sunt pierduti in date si informatii, dar este important sa te intrebi care este intelesul datelor pe care le avem in organizatie, care este impactul acestora si cum poti imbunatati luarea deciziilor.
Mai mult, majoritatea angajatilor trateaza in mod neprofesionist aceasta avalansa de informatii. "Fiecare are propriul spatiu intr-o organizatie, propria bucata de 'puzzle' la care se rezuma. De aceea, exista cazuri in care e posibil ca persoanele de la marketing sa aiba o informatie cruciala care sa nu ajunga la cei de la tehnologie sau de la departamentul de finante. Toata lumea este extrem de ocupata sa puna toate bucatile pe masa, dar aproape nimeni nu vede intregul tablou", spune consultantul olandez.
Exemplul Motorola
In industria IT, spre exemplu, se pune mare accent pe "T", de la tehnologie, si nu pe "I", de la managementul informatiei. "Este important cum administrez informatia, ce inseamna aceasta pentru mine, care este impactul informatiei. Acestea sunt parti ale conceptului de inteligenta competitiva. Noi nu trebuie sa detinem informatia pe care e frumos sa o stim (nice to know - n.r.), ci informatia de care avem nevoie (need to know - n.r.)", spune Rodenberg. Din experienta sa, toti cei cu care a lucrat au recunoscut ca o asemenea abordare nu iti ocupa timpul, ci te ajuta sa il folosesti altfel. In plus, raspunzi mai repede atunci cand esti mai informat.
Un exemplu pe care il da Rodenberg este cel al companiei de telefonie mobila Motorola. Aceasta era numarul unu in lume la sfarsitul anilor ?90, dar pozitia sa a fost luata de Nokia, pe locul doi a ajuns Samsung, pe locul trei Sony Ericsson. In prezent Motorola este numarul patru in lume, insa deja simte presiunea din partea competitorului sau, compania de produse electronice LG. Principalul motiv al acestui declin este, in opinia lui Rodenberg, tocmai faptul ca Motorola nu a fost atenta la ceea ce se intampla cu competitorii sai si s-a complacut in a folosi numai reteta proprie in conducerea afacerilor care i-a adus succes la inceput.
De asemenea, un alt exemplu este cel al companiilor aeriene, care au fost surprinse de ofensiva low-cost. Companiile care lucreaza in prezent cu conceptul de inteligenta competitiva sunt Nokia, Shell sau Tata Steel. Acestea, in opinia lui Rodenberg, nu vor avea surprize majore in ceea ce priveste concurenta, dar totodata tinta conceptului de "inteligenta competitiva" este sa previna companiile sa se bazeze numai pe succesele din trecut, pentru ca acest lucru le face arogante.
In alta ordine de idei, consultantul atrage atentia asupra tarilor din blocul BRIC - Brazilia, Rusia, India si China -, care se dezvolta atat de rapid, incat ar trebui sa fim atenti la ce se va intampla pe viitor si cum ar putea ele reconfigura economia mondiala.
Aveti nevoie si de modele europene de training
Cat priveste piata romaneasca de training, Rodenberg crede ca aceasta s-a adaptat mai intai conceptelor americane, insa ar trebui analizate si exemplele europene.
"Trainingul american este bazat numai pe exemple americane, pe cand Europa e diferita, este totusi formata din 25 de culturi diferite si nu se compara cu Statele Unite unde exista anumite situatii comune care au specific american si se pot aplica numai in acest context", spune Rodenberg. In Europa, o zi de consultanta medie variaza in medie intre 600 pana la 800 de euro, insa poate sa ajunga si pana la la 3.000 de euro pe zi pentru consultantii seniori. De asemenea, trainerii castiga in medie pe zi intre 600 pana la 800 de euro per persoana. Aceste tarife ajung pana la 1.500 de euro pe zi cand trainingul este facut de un "guru" in domeniu.
Cine este Joseph Rodenberg
In prezent este managing partner al Rodenberg Tillman & Associates, companie de consultanta in marketing strategic si cercetare de piata, cu sediul in Houten, Olanda
A ocupat pozitii in marketing si management in cadrul Philips (Elvetia) sau Dr. Oetker Group Germania
Din 1985, a intrat in consultanta, ca partner al unei firme de consultanta in management strategic si cercetare de business.
In 1992, a devenit membru al Consiliului de Inteligenta si Informatie Strategica din cadrul Uniunii Nationale a Dezvoltarii Industriale (UNIDO).
Ce inseamna inteligenta competitiva?
Proces continuu de culegere a datelor despre competitori, provenind din surse publice, in scopul obtinerii unui avantaj competitiv durabil.
Nu presupune mai mult timp de lucru, ci un alt mod de lucru
Focusul trebuie sa fie pe informatia pe care e util sa o stim, nu pe cea pe care "da bine" sa o stim
In acest sistem, a ramane activ doar in sectorul care iti este specific este gresit doarece 60% dintre inovatii vin din afara sectorului in care activam.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
