Dependenta excesiva de tehnologie pentru cresterea productivitatii, fara a acorda atentie dimensiunii sociale si umane, adesea se poate dovedi contraproductiva. Pentru a ajunge la echilibrul dorit intre cerintele sociale si cele tehnologice, unele organizatii aleg sa apeleze la implicarea angajatilor in proiectarea si implementarea noilor sisteme, oferindu-le inclusiv putere de decizie pana la un anumit nivel.
Cu aceasta ocazie, se creeaza un context favorabil comunicarii si schimbului de informatii intre angajati, oferindu-li-se informatiile necesare pentru rezolvarea problemelor si luarea deciziilor.
Astfel, angajatii organizati in grupuri de lucru / grupuri de proiecte folosesc impreuna informatiile privind performantele organizatiei si ale competitorilor, nevoile clientilor, planuri de afaceri, propuneri de produse noi. Lucrul in grupuri, atunci cand exista o sinergie pozitiva, duce la rezultate superioare sumei rezultatelor individuale, generand solutii noi, putand reduce timpul de realizare si punand la lucru cunostintele si experienta diferite, care se completeaza in echipa.
Ce presupune aceasta abordare
Crearea acestui cadru nu se face peste noapte. Ea necesita schimbari radicale in comportament, delegare de autoritate si de luare a deciziilor si, cel mai important, un nivel crescut de incredere.
In cadrul organizatiilor preocupate de cresterea productivitatii prin mai marea implicare a resursei umane se pune un accent deosebit pe instruirea in domeniul comunicarii, modului de furnizare a feedback-ului si tehnicilor de rezolvare a problemelor.
Organizatiile in care aceasta abordare este functionala urmaresc instruirea angajatilor si a managerilor astfel incat acestia sa fie pregatiti sa faca fata schimbarilor care stau sa vina. Ele dedica timp, resurse si efort de planificare pentru a face tranzitiiile necesare si alinia in mod eficace elementele sistemului de resurse umane (structura organizationala si roluri manageriale, training, comunicare, evaluarea performantelor) pentru consolidarea comportamentelor asteptate.
In aceste organizatii, un rol important revine departamentului de resurse umane. Am mentionat cu alta ocazie ca in US una dintre tendintele cele mai raspandite este de a implica din ce in ce mai mult partea de resurse umane in strategia firmei (coordonatorul de training sau, in unele cazuri, managerul de resurse umane devenind astfel Chief Learning Officer - pozitie cu dimensiune executiva). Cresterea responsabilitatii manageriale si asumarea acestei dimensiuni strategice a functiei de resurse umane necesita o pregatire a personalului - atat ca transfer de cunostinte (de exemplu management strategic), cat si ca dezvoltare de abilitati (de exemplu - coordonare, coaching, leadership). In paralel, pentru a asigura stabilitatea acestei pozitionari, este important felul in care este transmis mesajul in organizatie. Nu este vorba de "castigarea" a inca unui sef si implicit a unui nivel ierarhic suplimentar in organigrama, ci de asumarea unor roluri noi, in scopul eficientizarii activitatii.
Pentru a putea crea premisele si cadrul in care angajatii sa lucreze eficient in echipe de proiect (sau in echivalentul lor), cineva trebuie sa cunoasca stadiul si nevoile lor de instruire, sa stie sa dimensioneze pachetele motivationale si sa contureze un sistem de evaluare a performantelor adaptat noii organizari. Trecerea de la o structura ierarhica, mai mult sau mai putin centralizata, la o structura matriciala, cu echipe de proiect, necesita eforturi si implicare ridicate din partea managementului, durata de implementare masurandu-se uneori in ani.
Mai mult decat o functie suport
Intr-un studiu facut de DDI, la care au luat parte 119 persoane din 113 organizatii (dintre care 18% erau manageri de resurse umane si/sau adjuncti, iar 61% erau manageri sau profesionisti pe parte de training si dezvoltare a resurselor umane, restul fiind manageri - dar nu de HR) se urmarea atat identificarea principalelor provocari carora urma sa le faca fata organizatia in urmatorii trei ani, cat si determinarea initiativelor necesare din partea managerilor de resurse umane si a rolurilor considerate critice pentru a face fata acestor provocari. Scopul final era pregatirea personalului din resurse umane si a managerilor pentru a intampina provocarile complexe ale viitorului prin imbunatatirea performantelor celei mai valoroase resurse de care dispun - forta de munca.
Dintre provocarile mentionate, pe primele trei locuri ca numar de mentiuni au fost schimbarea la nivel de organizatie (restructurari, restrangeri sau reengineering, dar si schimbari privind cultura organizatiei), recrutarea si selectia personalului (atat atragerea persoanelor calificate, capabile de performante inalte, cat si nevoia de a imbunatatire a proceselor de recrutare, promovare si selectie), reducerea/controlul costurilor, viteza de reactie pe piata (si in particular reducerea timpului aferent dezvoltarii noilor produse), cresterea competitiei.
In acest context, pe un set de propuneri de solutii pe care le-ar putea oferi partea de HR, mentionez cateva care au obtinut cele mai mari punctaje:
1. Dezvoltarea abilitatilor de leadership la toate nivelele organizatiei;
2. Selectia "persoanelor potrivite pentru posturile potrivite";
3. Implementarea eficace a procesului de management al schimbarii;
4. Construirea si dezvoltarea unei organizatii centrate pe echipe;
5. Intretinerea eficacitatii fortei de munca;
6. Dezvoltarea unei culturi si a unui personal care sa se focalizeze pe construirea loialitatii clientilor;
7. Dezvoltarea si implementarea unui sistem eficient de evaluare a managementului;
8. Proiectarea si implementarea unor noi abordari privind compensatiile pentru angajati;
9. Dezvoltarea strategiei pe parte de resurse umane;
In acelasi studiu, participantilor li s-a cerut sa enumere cele mai importante roluri pe care considera ca ar trebui sa si le asume functia de resurse umane pentru a ajuta organizatia sa faca fata provocarilor din urmatorii ani. Sase roluri majore au fost mentionate cel mai frecvent:
1. Proiectarea unui sistem de management al compensatiilor si beneficiilor - Au fost mentionate atat reproiectarea sau intretinerea sistemului actual, cat si:
a) Asigurarea alinierii sistemului de compensatii si beneficii cu realizarea obiectivelor privind performantele individuale, cu obiectivele afacerii si cu comportamentul dorit;
b) Deplasarea abordarii privind compensatiile de la individual catre echipa
c) Legarea sistemului de compensari cu evaluarea si managementul performantelor;
2. Agenti ai schimbarii organizationale - Include facilitarea schimbarii organizationale prin reproiectarea posturilor, dezvoltarea unei culturi globale si deplasarea catre o mai mare delegare.
3. Experti in personal - Implica atragerea si selectia personalului inalt calificat - capabil de performante ridicate.
4. Dezvoltarea de lideri - a celor prezenti si a viitorilor lideri
5. Reengineering pentru HR - Se refera la nevoia functiei de resurse umane de a se "reinventa" - in ceea ce priveste:
* O mai stransa legatura cu obiectivele afacerii si asumarea rolului de consultant in imbunatatirea performantelor;
* Mai mare apropiere de managementul de linie, mai stransa legatura cu subunitatile (business units), care sa fie privite ca si clienti interni;
* Rolul privind stabilirea si mentinerea culturii si valorilor companiei;
* Rolul de "integratori," care sa creeze un sistem de resurse umane in jurul competentelor esentiale ale fortei de munca.
6. Consultanti privind performantele - Se refera la pregatirea, trainingul si dezvoltarea angajatilor, dezvoltarea de echipe performante si a spiritului de echipa, crearea unei "learning organization". Include si asigurarea legaturii intre abilitatile dezvoltate si indeplinirea scopurilor organizatiei si atingerea indicatorilor de peformanta conveniti. Include de asemenea asigurarea existentei sistemelor necesare dezvoltarii angajatilor si planificarii carierei.
Astfel, pentru crearea unui cadru propice implicarii angajatilor si cresterii productivitatii, este necesar ca functia de resurse umane sa-si asume mai mult decat un rol de functie - suport. Este adevarat ca aceasta asumare nu apare de la sine si este nevoie de o maturitate a organizatiei si sprijin din partea top managementului pentru a o pune in practica. Se poate spune de asemenea ca in Romania este prematur sa se gandeasca in acest mod. Totusi, in perspectiva integrarii in Uniunea Europeana, vor avea de castigat acele organizatii care vor fi pregatite sa faca fata schimbarilor aduse de integrare. A face fata presupune un plan si o serie de activitati si pasi care trebuie urmati. In cadrul acestor pasi de urmat, asigurarea unui personal calificat si capabil de performante inalte, mai ales in conditiile competitiei cu organizatii care au implementat deja sisteme profesioniste de instruire si evaluare a angajatilor, devine un element cheie si poate fi un avantaj competitiv.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
