Toata lumea este de acord ca producatorii romåni din industria textila nu vor putea supravietui fara sa-si impuna marcile proprii. Firmele nu mai pot miza doar pe capitolul reducerii costurilor prin intermediul fortei de munca ieftine, ci trebuie sa identifice strategii prin care pot cåstiga din colectiile proprii.
Dar cum se poate trece de la productia in sistem lohn la cea sub nume propriu si cåt de dificila este aceasta schimbare pentru o companie a carei activitate era gestionata de stat, påna in 1989, prin comenzi ferme, care apoi s-a aflat sub umbrela sigura a lohn-ului si care se gaseste astazi in situatia de vånzator, nu doar de producator?
Care sunt punctele cheie ale acestei schimbari si cum pot fi ele gestionate de catre o fabrica invatata sa produca intr-un sistem complet diferit de cel impus astazi de piata?
Una dintre fabricile romånesti care a trecut prin acest proces de reorganizare pentru a se adapta la economia de piata este Tricotaje Somesul din Cluj.
Compania a ajuns de la 5.400 de angajati in 1989, la 850, la inceputul acestui an, a reusit sa scada ponderea lohn-ului sub 25% si vinde 50% din productie pe piata romåneasca. Alaturi de brandul traditional "Tricotaje Somesul", compania a lansat o marca noua, Il modo, creata alaturi de stilisti italieni si care este destinata exclusiv pietei interne.
Perceptia buna asupra textilelor romånesti trebuie folosita
"Pe o piata concurentiala nu poti fi puternic, decåt printr-un produs puternic. Atuul de imagine al producatorilor romåni din industria textila ar trebui exploatat la maxim, pentru ca pe piata europeana exista o perceptie pozitiva privind calitatea confectiilor realizate in Romånia. E pacat ca lohn-ul domina inca acest sector", spunea Ioan Leanca, director general al fabricii de textile Tricotaje Somesul din Cluj.
Pentru unul dintre primii trei producatori de textile din Romånia, de dinainte de 1989, imaginea si traditia au contat in formarea unei companii competitive. Alaturi de ele, strategiile de management "au ascultat in permanenta piata".
De trei ani, firma nu a mai marit capacitatile de productie, pentru ca strategia de dezvoltare a impus consolidarea pozitiei pe piata interna, initiative pe pietele externe si comercializarea produsului propriu. In schimb, au fost infiintate departamente speciale de creatie si design si dezvoltare.
Astazi, producatorul din Cluj lucreaza pe colectii proprii, are agenti de vånzari in statele occidentale, a scazut ponderea lohn-ului sub 25% din activitate si a infiintat doua companii noi, una in Cluj si cealalta la Moscova, pentru a gestiona mai eficient activitatea de comert, atåt pe piata romåneasca, cåt si pe cele externe. "Rusia era un partener traditional, pe care-l pierdusem dupa 1989. Ne-am propus sa-l recåstigam, pentru ca oportunitatile de acolo sunt foarte mari. Trebuie doar sa ai rabdare", a precizat Leanca. Astfel, in 2003, Tricotaje Somesul a infiintat societatea Somrus, la Moscova, la care participa cu 80% din actiuni. Strategia firmei clujene pentru Somrus urmareste atingerea unor vånzari de 150.000 de bucati in acest an.
Cheia este in tehnologie, colectii si piata
In 1989, compania era un gigant cu 5.400 de angajati care avea in portofoliu doua categorii de produse, extrem de diferite: tricotaje, respectiv lenjerie intima. "Noi am promovat desprinderea de Argos (societatea care producea lenjerie intima si care astazi este integrata in activitatea unui alt producator clujean, Jolidon), pentru ca societatea era mult prea mare. Am realizat ca nu putem deveni profitabili prin produse atåt de diferite. La momentul respectiv, ne-am bazat pe instinct, crezånd ca asa e cel mai bine, iar situatia de azi dovedeste ca am avut dreptate", sustine Ioan Leanca.
"Nu am urmarit cåstiguri imediate, ci am avut dorinta de a realiza ceva cu fabrica din Cluj. Ne-am dat seama ca pentru a fi competitivi pe piata externa e absolut necesar sa ne asociem cu o firma cunoscuta la nivel international", isi aminteste Leanca. Compania Maglificio Morgano a fost atrasa de conducerea societatii clujene si a pornit cu un pachet de 5% din actiuni. Dupa o majorare de capital, Maglificio Morgano a ajuns la 25% din actiuni, restul fiind detinute de 252 de angajati ai societatii. Partenerii italieni "au adus colectii, piata de desfacere si tehnologii noi", spune directorul general al firmei.
Investitii pentru brandul propriu
Investitiile in retehnologizarea fabricii de tricotaje au fost un alt factor important pentru dezvoltarea Tricotaje Somesul. Programul de investitii demarat in 1995 a depasit 8 milioane de euro, bani alocati pentru achizitionarea de utilaje si pentru elaborarea strategiilor de marketing. Investitia a permis crearea unei colectii sub marca proprie. Anul trecut, de exemplu, lohn-ul a reprezentat doar 21,5% din activitatea fabricii din Cluj.
"Aveam deja experienta in domeniul creatiei, iar colectivul nostru era apt pentru a concepe modele competitive. Am realizat ca etapele lohn-ului vor disparea si am hotaråt sa ne reorientam productia. Au fost unele dintre cele mai grele perioade din istoria firmei pentru ca am inregistrat cheltuieli extrem de mari pentru finantarea productiei proprii", afirma Ioan Leanca.
Strategia companiei clujene nu s-a oprit la crearea unui brand care, pentru a putea fi cunoscut si cumparat, avea nevoie de o cåt mai buna promovare si de vizibilitate. "Noi, vechii oameni de la Tricotaje, nu aveam reflexe de comercianti si aveam tendinta de a impune ce sa se vånda. Nu ascultam piata", declara Ioan Leanca. Acesta a fost principalul motiv pentru care conducerea companiei a hotaråt ca activitatea de comert pe piata romåneasca trebuia externalizata. Initial s-au gåndit la un departament in cadrul fabricii de tricotaje, dar au decis ca "diferentele sunt prea mari in gestionarea activitatilor de productie si de comert", in cadrul unei firme cu o capacitate de productie anuala de 1,2 milioane de articole.
In acest scop, compania a infiintat in luna noiembrie a anului trecut societatea Modo System, axata pe comercializarea colectiei proprii pe piata interna, a lansat o marca proprie, Il modo, si a deschis primele patru magazine la Cluj (in centrul istoric al orasului), la Bucuresti, Oradea si Brasov, in cadrul centrelor comerciale Cora, Lotus Market si Corona.
Påna in 2008 ar trebui sa ajunga la 27 de magazine, iar strategia impune, din nou, extrem de precis, tipurile de locatii: centrele istorice ale marilor orase, centrele comerciale si magazine specializate, care vånd imbracaminte. "Pentru a ajunge la nivelul pe care ni-l dorim in magazinele proprii este nevoie de o pregatire puternica a personalului", spune Leanca.
Il modo, colectia proprie a Modo System, este o gama de vårf, fiind realizata in colaborare cu stilisti italieni. La fiecare doua saptamåni sunt aduse produse noi, dar gama ramåne constant la 120 de articole pentru femei si 40 pentru barbati, acesta fiind si raportul in care se cumpara produsele.
Tinerii la putere
Unul dintre pariurile pe care directorul general al fabricii de tricotaje din Cluj l-a realizat in momentul in care a preluat compania (1990) a fost cel cu tinerii. "Acum sunt peste tot in firma, in functii de conducere, in departamentele de creatie, dar si in pozitii executive. Am avut incredere in tineri si i-am lasat sa invete totul despre fabrica, dupa care au fost pusi in situatii de responsabilitate si nu m-au dezamagit", povesteste Leanca.
Echipa de conducere a Modo System are o medie de vårsta de 25 de ani. "Influxul de tineret ne-a schimbat imaginea si ne-a asigurat contactul cu pietele externe", mai spune Leanca.
In ultimii doi ani, cifra de afaceri a ramas constanta, in jurul a 6 milioane de euro. "Anul acesta ne propunem sa eficientizam activitatea, urmarim sa producem calitate superioara la preturi mai mari. Doar prin aceste aspecte vom putea creste cifra de afaceri, in conditiile in care productia va ramåne la nivelul de anul trecut", declara Leanca.
Opinie specialistului: "Multe companii romånesti au inca o mentalitate de lohn"
"Producatorii romåni care vor sa treaca de la etapele de lohn la productia proprie trebuie sa identifice segmentul de piata pe care vor sa opereze, sa descrie acest segment, apoi trebuie sa vina cu un concept, cu o retea de distributie si sa dezvolte un brand propriu si un logo, urmate strategii clare pentru familiarizarea pietei cu propriul produs", explica Dietmar C. Stiel, consultant pe probleme de management, strategie si marketing in cadrul Avanz Management Consulting, companie specializata in industria textila.
In Romånia, industria de textile si confectii numara in prezent peste 2.000 de societati cu 750.000 de angajati. Nici una dintre aceste firme nu poate ramåne ancorata in vechile metode de promovare, in conditiile in care doreste sa se mentina pe piata dupa integrarea in Uniunea Europeana.
"Cåstigarea pietei prin intermediul produselor proprii depinde in primul rånd de mentalitatea companiei. Foarte multi producatori romåni din industria textila aveau, si inca mai au, o mentalitate de lohn, care se reduce la activitati de productie, in care departamentele de dezvoltare sau cele de aprovizionare nu exista. Pentru a putea cumpara materiale de calitate, care genereaza ulterior colectii de calitate, este nevoie de un departament special de dezvoltare si aprovizionare, care sa poata rivaliza cu cele de pe pietele internationale", mai spune Stiel.
El considera ca cele mai multe companii din Romånia au inca strategii de exploatare la maximum a pietei de lohn. "Companiile cu o buna intelegere a pietei sunt dispuse sa identifice bugete pentru a pune la punct strategii pe termen lung, care sa le permita sa atace piata cu marci proprii", este de parere consultantul german al companiei Avanz.
Pentru a calcula valoarea reala a unei fabrici de textile din Romånia, consulantii companiei Avanz au stabilit patru metode de evaluare, care se afla in strånsa legatura cu situatia concreta a companiei si cu segmentul de piata din care provine:
n Metoda pretului din piata are la baza o evaluare pornita de la pretul stabilit deja pentru societati similare, care au fost våndute recent sau a caror vånzare se negoziaza;
n Metoda fluxului de numerar (cash-flow) rezulta din prognozarea si calcularea profitului viitor, avånd in vedere si pozitia pe piata
n Metoda valorii de substanta presupune evaluarea activelor si a productivitatii la care se adauga asa numitul "Goodwill" (valoarea suplimentara a firmei data existenta si pozitia pe piata, relatiile comerciale si renume);
n Metoda evaluarii individuale a cumparatorului se bazeaza pe estimarea pretului pe care un cumparator individual este dispus sa-l plateasca pentru o fabrica, sau pentru parti ale acesteia.
dana.ciriperu@zf.ro
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
