Atunci cand o companie nu mai da randamentele asteptate, iar problemele se regasesc in activitatea de baza, restructurarea traditionala se poate dovedi un proces lung si anevoios si in multe cazuri din Romania, sortit esecului.
Concurenta tot mai mare din mediul de afaceri romanesc a determinat companiile sa caute solutii noi de management, ce si-au dovedit deja eficacitatea in economiile mature.
Una dintre solutiile radicale pentru imbunatatirea afacerii este reengineeringul sau regandirea proceselor unei intreprinderi - de la cele economico-financiare la fluxurile de activitati, de documente si de informatii, si la valorificarea resurselor umane.
Cand nici o strategie de restructurare a afacerii pare sa nu mai dea roade, iar pozitia pe piata nu mai este sigura sau falimentul este din ce in ce mai aproape, se impun masuri extreme.
Pana acum, putine firme romanesti au aplicat intr-o forma sau alta strategii de reengineering. Reengineeringul presupune in primul rand regandirea de la zero a afacerii si utilizarea tuturor resurselor disponibile pentru aceasta restructurare radicala. Regandirea afacerii implica, de asemenea, si cresterea gradului de automatizare a proceselor de productie. In timp ce la noi nici nu a s-a nascut acest curent, in Statele Unite, patria solutiilor inovatoare de management, reen-gineeringul este deja contestat la nivel teoretic.
Uzina de Masini Electrice Bucuresti (UMEB), companie controlata indirect de Fondul American de Investitii Broadhurst, urmeaza in prezent un proces de reengineering cu termen de finalizare la mijlocului acestui an. Deja, pentru 2005, conducerea UMEB si-a propus o crestere a cifrei de afaceri cu 20% fata de cele 9,3 milioane de euro din anul precedent si o majorare a productivitatii cu 40% fata de 2004. UMEB produce motoare electrice si generatoare electrogene.
"Reengineering-ul poate fi tradus ca ÃreproiectareÃ. Este o metoda utilizata in managementul schimbarii aplicat organizatiilor unde presiunile mediului extern impun schimbari asupra acestora, in sensul imbunatatirii radicale a performantelor. Abordarea pune accent pe diagnosticarea situatiei curente si determina caile prin care performantele pot fi imbunatatite. Mai concret, imbunatatirile constau in revizuirea atenta, minutioasa si reorganizarea proceselor, structurilor, tehnologiilor", spune Gheorghe Chitu, directorul general al UMEB.
Sase luni doar pregatire
"Schimbarile aduse in procesul de reproiectare a UMEB au constat intr-o combinatie de regandire de la zero a tuturor proceselor si preluarea unor elemente valoroase din fosta organizare. Procesul a avut un timp de pregatire de peste sase luni, interval in care au lucrat concomitent echipe de proiect mixte: productie-proiectare. Decizia implementarii acestei strategii apartine in primul rand actionarilor companiei, care doresc obtinerea unor rezultate financiare mai bune intr-un timp cat mai scurt, in conditiile acutizarii concurentei, atat interne, cat si externe pe piata in care activeaza compania", spune Chitu.
Procesele de reengineering sunt concepute pe specificul fiecarei activitati. Reengi-neering-ul nu este un proces standard, aplicabil unitar si uniform in orice domeniu, deoarece tine cont de o multitudine de variabile specifice firmei si domeniului de activitate pentru care este gandit si implementat.
"Nu cred ca se poate vorbi de diferente in aplicarea proceselor de reengineering in SUA, comparativ cu alte tari. Nu exista termeni de comparatie cuantificabili si stan-darde ca sa poti spune care sunt diferentele sau asemanarile in asemenea procese. Dupa implementarea unui proces de reengineering conteaza doar performantele economice si financiare, care trebuie sa fie net superioare celor precedente", este de parere Chitu.
La UMEB, schimbarea este axata in primul rand pe reducerea costurilor de exploatare (ca urmare a reorganizarii fluxurilor de fabricatie), pe investitii cu cresterea productivitatii in urma achizitionarii unor echipamente noi si pe reorganizarea structurii de personal pana la atingerea unei formule optime.
Conducerea companiei estimeaza o reducere a costurilor de minimum 2 miliarde de lei pe luna (660.000 euro/an) si o scurtare a termenelor de livrare de la 60 de zile la cel mult 45 de zile pentru cele mai complexe produse. Toate aceste beneficii nu vor veni insa gratis. Reproiectarea UMEB costa aproximativ 30 miliarde lei (0,8 milioane de euro), fiind realizata in cea mai mare parte cu mijloace financiare proprii.
Lupta cu timpii morti
Implementarea procesului de reengineering presupune concentrarea intregii activitati intr-un spatiu compact de productie menit sa asigure optimizarea folosirii resurselor. In exemplul UMEB, dupa transformarea societatii, activitatea de productie se va desfasura pe o suprafata de 4,2 ha, fata de 16,1 ha in prezent. Regandirea princi-palelor fluxuri de productie presupune in primul rand amplasarea utilajelor in celule de fabricatie.
O celula de fabricatie este un ansamblu de utilaje amplasate in functie de specificul si marimea produsului realizat, cat si de succesiunea fireasca a operatiunilor tehnologice. Un astfel de "patratel cu utilaje" cuprinde 6 sau 7 masini diferite operate de 4 sau 5 muncitori policalificati. In acest sistem, nu se mai pune accent pe diviziunea extrema a muncii si hiperspecializarea lucratorilor. Astfel, conform noii filozofii, un muncitor va putea opera mai multe utilaje si, la nevoie, va trece de la o masina la alta pentru a reduce timpii morti cu aprovizionarea cu piese.
Celulele de fabricatie sunt gandite in functie de produs. Inainte de restructurare, piesele erau transportate in carucior, de la utilaj la utilaj, pe distante care generau timpi morti semnificativi. O data cu reinnoirea utilajelor, numarul acestora se va reduce, de la 700 la 600. Insa nu numai masinile se vor imputina, ci si produsele finite. Gama de produse si servicii oferite va fi usor modificata, se va renunta la unicate, mentinandu-se in fabricatie numai acelea care reprezinta core-business-ul companiei.
UMEB va crea un stand de probe finale complet automatizat si asistat de calculator, va efectua investitii in tehnica de calcul, toate acestea conducand insa la reducerea anumitor locuri de munca.
Daca nu se modifica structura, degeaba
"Ca orice proces de schimbare, reeengineering-ul in UMEB este insotit si de o rezistenta normala din partea salariatilor. Incercam sa ne imbunatatim canalele de comunicare cu angajatii in vederea obtinerii adeziunii acestora. Schimbarea fara modificari asupra structurii ar fi sortita esecului", a spus Chitu.
Devenite un adevarat curent in anii ''80, tehnicile si abordarile de reengineering au fost folosite de companii precum Bell Atlantic, Kodak, IBM Credit Corporation, Hallmark, Blue Cross, Grossman''s Hardware, Capital Holding Corporation si altele.
Inainte de implementarea procesului de reengineering al afacerii, Taco Bell era un lant fast food cu datorii de 500 de milioane de dolari si cu pierderi anuale de 16%.
Dupa implementarea reengineering-ului, Taco Bell s-a transformat intr-o companie cu randament de 22% pe an, la vanzari de 3 miliarde de dolari.
IBM Credit este un exemplu clasic de implementare a proceselor de reengineering. Inainte de transformare, o perioada de 6 zile pana la 2 saptamani era necesara pentru acordarea unui credit. In prezent, procesul dureaza intre cateva minute si cateva ore.
dan.zavoianu@zf.ro
Trebuie sa incepi cu o coala alba de hartie
Termenul este utilizat incorect pentru diverse forme de reproiectare a proceselor. Autorii bestsellerului "RE-ENGINEERING THE CORPORATION " - 1993, Michael Hammer si James Champy, atrag atentia in nota la cea de a doua editie a lucrarii, 1994, ca "multi dintre cei care utilizeaza acest cuvant nu il inteleg". Din 1991, de cand sunt consultant managerial in organizatii romanesti confruntate cu nevoia de schimbare, am participat sau am vazut multe procese imbunatatite prin diverse metode. Am vazut foarte rar aplicat reengineering-ul proceselor si nu am vazut aplicat in Romania reengineering-ul procesului de afacere (business reengineering).
Ideea, nu si termenul reengineering-ului apare practic in literatura intr-un raport secret al lui Alvin Toffler (un futurolog celebru -n.red.) prezentat in 1972 conducerii AT&T. Teoria si termenul apar mult mai tarziu. Dar conducatorii sunt interesati de rezultate si nu de cat de bine este utilizat termenul. Pentru un ochi din exterior, avizat, este clar ce
s-a intamplat in interiorul afacerii dupa rezultate. Reengineering-ul nu cauta sa imbunatateasca activitatea cu 10-20-30%. Rezultatul dorit este o imbunatatire a afacerii cu 100% sau chiar de 10 ori atat. "Business reengineering" inseamna sa iei totul de la inceput, de la temelie, sa schimbi FUNDAMENTAL, RADICAL si SPECTACULOS. Pentru aceasta se reinventeaza afacerea pornind de la o coala alba de hartie pe care o asezi in fata ta si incepi sa-ti raspunzi la intrebari.
Organizatia a carei conducere isi pune intrebarea "De ce anume facem ceea ce facem?" este cea care ajunge sa aplice "business reengineering". In organizatiile in care conducerea se intreaba : "Cum putem face mai repede?", "Cum putem face mai ieftin?" sau "Cum putem face mai bine?" se ajunge sa se aplice, in cele din urma, doar imbunatatiri de procese.
In cateva cuvinte o situatie de "business reengineering", pentru cineva din exterior, ar putea arata asa: Firma X este pe locul doi in lume in siderurgie. Inchide portile si NU da oamenii afara. Vinde toate mijloacele fixe si recalifica intreg personalul. Cumpara alte mijloace fixe. Dupa un an redeschide portile si in scurt timp se situeaza pe locul intai in lume in foraj marin.
Conducerea unei organizatii are la dispozitie multiple modalitati de crestere a profitului pentru actionari si societate. Alegerea metodelor utilizate in schimbare este dependenta de resursele de care dispune organizatia si de traditia locala. Metodele de imbunatatire continua, de tipul kaizen, care utilizeaza pentru schimbare resurse obtinute din castigurile procesului de schimbare, sunt mult mai cautate in organizatiile decapitalizate sau cele care vizeaza integrarea in peisajul social si economic fara sa produca convulsii, socuri. Exemplul dat de Taiichi Ohno in lucrarea "Sistemul de productie Toyota" este graitor prin rezultatele actuale ale acestei firme: cresterea continua, lenta, dar stabila, pe o piata in care concurenta este in declin.
Mihai Alexandru Enatescu, Consultancy Manager - Quasaro s.r.l., Consultant KAIZEN Institute
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
