♦ „Poate o întrebare pentru lideri ar fi: tu ai lucra pentru tine?“ ♦ „Sunt trei «picioare» care ne ţin în viaţă - relaţia cu noi, relaţia cu munca noastră şi relaţiile cu ceilalţi. Dacă nu îngrijim aceste relaţii şi ne aşteptăm totuşi ca rezultatele noastre să fie foarte bune şi să facem performanţă, ne minţim pe noi.“
Liderii din companiile din România nu trebuie să uite că sunt oameni care lucrează cu oameni, trebuie să-şi dea suficient timp lor şi angajaţilor lor astfel încât să reducă stresul de care se plâng aproape toţi angajaţii de pe piaţa locală şi pentru ca echipele lor să nu mai ajungă în burnout, a fost una dintre concluziile conferinţei ZF HR Trends 2024 „Viitorul resurselor umane, sub presiunea transformărilor“.
Evenimentul a fost organizat de ZF în parteneriat cu iStyle, ING, Auchan, STADA, Regina Maria, Genetrix, Terapia, TotalSoft, Colorful.HR, Sphera, Creasoft, Complice.ro, Popovici Niţu Stoica şi Asociaţii, Filip & Company, Workspace Studio, SHL România, Noerr şi Signal Iduna.
Marius Ciurariu, director resurse umane, Provident Financial Romania: „Eu cred că liderii uită un singur lucru, că rolul lor este să obţină rezultate. De unde vin rezultatele? Din comportamente. Ce stau în spatele comportamentelor? Obişnuinţe. Ce stau în spatele obişnuinţelor? Credinţele. Ce stau în spatele lor? Valorile. Şi de multe ori ne place să ne uităm la partea frumoasă, dar aia este de climat. Iar climatul este ca un balon, dai o creştere salarială măsoară engagementul şi ce o să vezi? Că este sus. Ce se întâmplă peste trei luni când liderul are acelaşi comportament şi face micromanagement? Climatul este jos. Şi cred că uităm să ne uităm la ce duce la aceste rezultate şi la acest comportament. Şi ce pot face liderii? Se pot uita mult mai atent la care sunt comportamentele care care sunt toxice, care sunt acele comportamente care sunt bune“, a spus Marius Ciurariu, director de resurse umane în cadrul Provident Financial România.
El susţine că liderii trebuie să urmărească cauzele ce duc la rezultatele slabe ale angajaţilor şi să ia măsuri pentru a-i ajuta în activitatea lor de zi cu zi.
„Eu aş zice să ne uităm la mult la ce cauzează acele rezultate, acel stres, ce-l duce pe om într-un astfel de moment pentru că degeaba îi dai masaj sau îl trimiţi în teambuilding dacă el nu are instrumentele, pornind de la tehnologie pentru a îşi elibera din timp sau tu, care l-ai trimis la un program de HR cu scopul de a-l motiva, îl tratezi la fel cum îl tratai ca şi până atunci. Poate o întrebare pentru lideri ar fi: tu ai lucra pentru tine? Liderii să nu uite că sunt oameni şi că lucrează cu oameni“, a completat Marius Ciurariu.
Sorin Roibu, managing partner şi fondator al Arthur Hunt, susţine că liderii ar trebui să ţină cont de principala problemă la locul de muncă şi să vină cu măsuri pentru a trata această problemă în mod potrivit.
„Am auzit de yoga, mindfullness, workshop-uri, dar astea sunt tratamente simptomatice. Cred că coachingul bazat pe metode neurochange este mai profund. Nu vă aşteptaţi ca aceste programe să dea rezultate peste noapte pentru că la nivel profund schimbarea se face în minimum o lună şi jumătate ca să putem să schimbăm ceva în mod real. Dar mai întâi trebuie să hotărâm ce nu mai trebuie să facem, asta trebuie să fie pe agenda liderilor în 2024. Dacă este vorba de timp, liderii ar trebui să îşi aloce lor timp, să gândească. Hai să ne oprim şi să gândim ce putem face împreună cu echipa noastră de management să oprim stresul“, a mai spus el.
Mihaela Feodorof, executive coach and business consultant în cadrul Performanceway, este de părere că liderii de azi sunt mai conştienţi de impactul pe care îl au în viaţa colegilor lor şi se preocupă de ei.
„Ce am observat şi observ în continuare este această implicare a liderilor care depun efort, fie iau măsuri, fie aşa cum se pricep ei mai bine astfel încât să nu ajungă echipele sau orice angajat la burnout şi să remedieze sau să susţină cât mai bine astfel de cazuri. Deci liderii noştri de fapt sunt mult mai preocupaţi, real preocupaţi de binele angajatului.“
În plus, ea susţine că sunt trei mari piloni ai unei vieţi personale şi profesionale sănătoase: relaţia cu noi, relaţia cu munca noastră şi relaţiile cu ceilalţi.
„Eu plec de la premiza, după care lucrez în procesele de coaching individual şi în organizaţii şi în procese transformaţionale: sunt trei „picioare“ care ne ţin în viaţă - relaţia cu noi, relaţia cu munca noastră şi relaţiile cu ceilalţi. Dacă nu îngrijim aceste relaţii şi ne aşteptăm totuşi ca rezultatele noastre să fie foarte bune şi să facem performanţă, ne minţim pe noi. Plecând de la această poveste, însoţesc companii în procesul de transformare organizaţională unde liderii sunt cei care încep să acţioneze în acest sens, îngrijindu-se şi de ei şi de relaţia pe care o cu munca lor, dar, în primul rând, punând angajaţii pe primul loc“, a explicat ea.
Dragoş Damian, CEO, Terapia
► Dacă până acum 10 ani credeam că liderul este cel care duce compania pe locul 1, acum liderul este cel care e în stare să pună echilibru între generaţii;
► Există un deficit serios de forţă de muncă în trei industrii, industria de prelucrare, industria construcţiilor şi industria alimentară.
► Anul trecut am recrutat 40 de oameni, în mare marea majoritate a funcţiilor. Avem parteneriate cu toate facultăţile. Avem parteneriate cu două licee din Cluj-Napoca pentru care pregătim în învăţământ dual. Suntem una dintre companiile care nu au furat vreodată angajaţi de la competitori.
► Întotdeauna ne-am pregătit propriii angajaţi. Este foarte important ca toţi angajatorii să dezvolte, să investească şi să aibă parteneriat în învăţământ dual cu colegiile tehnice din oraşele în care sunt.
Florentina Tomoiu, expert consultant corporate healthcare, Signal Iduna
► Liderii trebuie să îi facă pe angajaţi să simtă că sunt valorizaţi. Comunicarea e esenţială.
► Avem expertiză în aria asta de beneficii extrasalariale în forma unor asigurări private de sănătate. În zilele noastre, lucrurile se întâmplă într-un mod copleşitor. Suntem copleşiţi de informaţie, suntem copleşiţi de ritmul în care evoluează totul, de toate valorile noi pe care ni le asumăm. Se schimbă destul de mult modul în care percepem provocările şi de cele mai multe ori vrem să ne autoperfecţionăm, să ne depăşim şi să ne impresionăm atât colegii, cât şi superiorii, cât şi tot ce înseamnă mediul privat, piaţa personală. Iar toate astea vin la pachet cu o presiune. Indiferent că o conştientizăm sau nu, ea există.
► Liderii trebuie să fie un exemplu demn de urmat.
Oana Pascu, fondatoare, Complice.ro
► Există două direcţii pentru angajaţi acum şi ele sunt cumva relevate şi de două studii. Great place to work spune că cel mai important driver pentru un angajat este recunoaşterea la locul de muncă.
► Un studiu Deloitte spune că peste jumătate din angajaţi au ca principală preocupare creşterea stresului la locul de muncă şi atunci experienţele pe care angajatorul le oferă vin în aceste două direcţii. O dată îşi doresc să recunoască angajatul şi în al doilea rând să le coboare nivelul de stres.
► Dacă ne uităm la nivel individual, companiile au o viziune din ce în ce mai holistică, să îi facă pe angajaţi să se simtă bine dincolo de program sau de aria geografică a biroului pentru că fiecare angajat încearcă să-şi atingă starea de bine în stilul propriu.
Mihaela Feodorof, executive coach and business consultant, Performanceway
► Liderii au devenit mai umani în pofida faptului că avem foarte multă tehnologie de care ne ajutăm. Eu cred că este un beneficiu că tehnologia ne eliberează, iar ce facem cu timpul acesta este alegerea fiecăruia.
► Ce am observat şi observ în continuare este această implicare a liderilor care depun efort, fie iau măsuri, fie aşa cum se pricep ei mai bine astfel încât să nu ajungă echipele sau orice angajat (la burnout) şi să remedieze sau să susţină cât mai bine astfel de cazuri.
Sorin Roibu, managing partner şi fondator, Arthur Hunt
► Cel mai recent studiu global al Deloitte cu privire la problemele din spaţiul organizaţional arată că 54% dintre angajaţi consideră că stresul la muncă este cea mai mare problemă, urmat de avansul tehnologic, undeva pe la 22%, monitorizarea la locul de muncă şi 20% au spus despre lipsa sentimentului de apartenenţă.
► Dacă întrebi conducerea, 89% din membrii boardului spun că sunt bine, iau măsuri în sensul ăsta. Dacă te duci în zona de middle management, 41% zic că iau măsuri. Dacă întrebi angajaţii care este rolul HR, cei din conducere spun că cei din HR au un impact de 20%, angajaţii spun că 10%.
Marius Ciurariu, director resurse umane, Provident Financial Romania
► Eu cred că liderii uită un singur lucru, că rolul lor este să obţină rezultate. De unde vin rezultatele? Din comportamente. Ce stau în spatele comportamentelor? Obişnuinţe. Ce stau în spatele obişnuinţelor? Credinţele. Ce stau în spatele lor? Valorile.
► Noi, de exemplu, avem un program care se numeşte Compasiune care durează cam 8 luni, în care îi învăţăm pe manageri cum să gestioneze stresul şi anxietatea în ei şi cum să vorbească cu oamenii. Funcţionează? E greu să îi aduci pe oameni în astfel de discuţii pentru că nu suntem pregătiţi pentru ele.
