Integrarea a doua companii poate genera teama si confuzie. Rezolvarea problemelor de acest gen ar trebui sa constituie o prioritate.
Dupa ce Air Liquide, grupul francez din domeniul gazelor industriale, a achizitionat 66% din rivala sa germana Messer Griesheim, noua entitate combinata a reprezentat un teren propice pentru aparitia unor neintelegeri de ordin cultural si a resentimentelor, scrie Financial Times.
Existenta unor stiluri de lucru, stereotipuri nationale diferite si a lipsei de siguranta cu privire la viitor amenintau sa distruga noua entitate, Air Liquide Deutschland, creata acum doi ani prin combinarea operatiunilor din Germania ale Air Liquide si Messer Griesheim.
Echipa de management a grupului a decis sa actioneze rapid pentru a scoate la suprafata problemele si a le rezolva pe loc. Cu ajutorul JPB, o firma de consultanta, aceasta a intervievat angajati si a identificat 12 "virusi de natura emotionala" care ar fi putut sa ameninte fuziunea.
"Principala provocare era de a gasi o metoda de a-i face pe oameni sa colaboreze, cat si pastrarea clientilor astfel incat businessul nostru sa nu fie afectat", spune Markus Sieverding, CEO al Air Liquide Deutschland.
In contextul in care Europa era prinsa din nou de o febra a fuziunilor cross-border, provocarea pe care o avea in fata Sieverding este foarte bine cunoscuta multor directori executivi de companii.
Printre "virusii" descoperiti se numara o credinta puternica a ambelor tabere in propria superioritate, teama legata de pierderea de locuri de munca in cazul Messer si nelinistea Air Liquide cu privire la posibilitatea ca stilul sau flexibil de management sa nu fie amenintat de "rationalitatea" germana.
Managementul a desemnat 35 de angajati din noua entitate care sa atraga atentia asupra respectivilor "virusi", sa indentifice cazurile de "infectare" si sa previna raspandirea acestora. Lista a fost folosita ca o metoda mai degajata de a elimina temerile in cadrul unor seminarii unde sute de angajati erau rugati sa contribuie la definirea unei noi metode de colaborare.
Proiectul "fuziune mentala" a fost derulat in paralel cu integrarea proceselor de business, cum ar fi cel financiar, administrativ, de IT si logistica, spune Sieverding. "A fost de real folos in primele trei pana la sase luni sa arati in mod deschis ca acest gen de probleme sunt abordate si ca nu preocupa numai problemele de ordin financiar".
Analiza unor tranzactii cross-border realizate in trecut sugereaza ca aproximativ jumatate din cazuri vor esua in privinta atingerii obiectivelor, conflictele de ordin cultural fiind frecvent invocate. Nationalismul poate juca un rol major la inceput, fapt demonstrat in mod dramatic de reactiile violente de ordin politic aparute impotriva ofertei lansate de Mittal Steel pentru rivala sa europeana Arcelor, cat si impotriva interesului manifestat de compania italiana Enel fata de Suez, compania franco-belgiana din domeniul utilitatilor. Diferentele ce tin de cultura corporatista pot insa avea un rol mult mai semnificativ in dislocarea performantelor post-fuziune.
Intr-adevar, dovezile legate de impactul nationalitatii nu au un caracter unitar. Conform unor studii, cu cat diferentele de ordin national sunt mai mari in cadrul fuziunilor cross-border, cu atat mai slabe sunt performantele ulterioare. Alte studii sustin insa contrariul.
"Este un aspect controversat", spune Richard Schoeneberg, lector in cadrul Cranfield University School of Management din Marea Britanie. "Efectul culturii nationale ar putea fi usor mai redus decat credem pentru ca exista aspecte atat negative, cat si pozitive, iar acestea s-ar putea neutraliza reciproc".
In studiul sau, Schoeneberg a examinat diferentele de stil de management in cazul a 129 de achizitii de companii europene de catre companii britanice, realizate in anii ''90. Singurul factor semnificativ ce a afectat performantele a fost atitudinea companiilor fata de risc: cu cat diferentele legate de aceasta atitudine erau mai mari intre ofertant si tinta, cu atat era mai putin probabil ca entitatea rezultata in urma fuziunii sa-si atinga obictivele.
Diferentele de acest tip reflecta de fapt diferente mai mari ce vor sta in calea succesului tranzactiei. Companiile nu aloca suficient timp acestor probleme inainte de realizarea unor achizitii, spune Schoenberg.
Diferentele de nationalitate sunt combinate cu diferentele de cultura corporatista, spune Ulf Tworeck, specialist in domeniul tranzactiilor cross-border in cadrul Mercer Delta, o firma de consultanta pe probleme de ordin organizational. "Cele mai dificile fuziuni sunt cele dintre Europa de Nord si cea de Sud", spune Tworeck, ce a fost consultant in cadrul tranzactiei Messer Griesheim. Acesta a actionat in calitate de consultant si in relatie cu compania germana de energie Eon, cat si cu tinta acesteia, compania spaniola Endesa.
"Modul in care opereaza Endesa este complet diferit de cel in care este condusa Eon", spune acesta. Eon, de exemplu, da dovada de mai multa meticulozitate in ceea ce priveste pregatirea si inregistrarea intrunirilor si deciziilor.
Olandezii se pricep sa construiasca punti de legatura intre companiile ce fuzioneaza, considera acesta. "Acestia se concentreaza foarte puternic asupra rezultatului... si nu asupra adoptarii unor pozitii de natura politica. Sfatuiesc companiile sa caute directori olandezi pentru etapa integrarii, pentru a aduce la un numitor comun cele doua tabere".
Tworeck spune ca firmele ce fac achizitii intr-o tara noua ar trebui sa inceapa modest inainte de a face o miscare importanta si sa recurga la aceeasi echipa daca aceasta se dovedeste a fi de succes.
"Cel mai rau este sa te arunci cu capul inainte intr-o tranzactie importanta recurgand la o echipa fara experienta si in cadrul careia exista diferente culturale majore".
Compania americana DuPont a facut aceasta greseala in cazul achizitionarii, in 1999, in schimbul a 1,9 miliarde de dolari, a filialei germane a Hoechst, o tranzactie pe care Tworeck o aduce in discutie in noua carte ce are drept subiect fuziunile dintre companii americane si germane "Transatlantic Mergers and Acquisitions".
Managerul american trimis in Germania pentru a supraveghea integrarea companiei europene a sustinut echipa locala de management, spune acesta. Managerul incerca sa mentina stabilitatea businessului si sa-i indeparteze pe rivali. Abordarea sa a fost gresit interpretata de catre colegii sai americani, acesta fiind demis". Un an mai tarziu, echipa americana de management a realizat ca abordarea acestuia fusese corecta si l-a reangajat. Aceasta fuziune a fost mai tarziu apreciata pentru modul in care fusesera integrate cele doua culturi.
Limba poate reprezenta un instrument util in promovarea schimbarilor in cadrul unei noi companii rezultate in urma unei fuziuni, spune Tworeck. Linde, rivala germana a Air Liquide, ce a anuntat preluarea, in schimbul a 14 miliarde de dolari, a companiei britanice BOC la inceputul acestei luni, a anuntat ca engleza va fi impusa ca limba grupului de la bun inceput.
Daimler a interzis folosirea limbii germane in decursul intrunirilor timp de doi ani dupa fuziunea sa cu Chrysler, o masura ce "i-a trezit pe germani".
Si in cadrul Air Liquide Deutschland, Sieverding a introdus engleza ca limba folosita in cadrul intrunirilor dintre francezi si germani. "Astfel, nici o parte nu era avantajata".
Pozitiile de varf au fost distribuite in mod egal, iar disponibilizarile si inchiderile de capacitati de productie au afectat ambele parti, spune acesta.
Restructurarea este acum finalizata. Luna trecuta, Benoit Potier, presedinte al Air Liquide, a declarat ca Messer a fost complet integrata inainte de termen. Sinergiile au atins o valoare de aproximativ 60 mil. euro anul trecut, tinta pe trei ani fiind de 100 mil. euro. catalina.apostoiu@zf.ro
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
