"Mă doare când cineva vede distorsionat evoluţia firmei", spune cu patos Vasile Popa, de 44 de ani, unul dintre cei cinci fraţi ai antreprenorului transilvănean, referindu-se la creşterea companiei. Firma a pornit de la zero acum 20 de ani - în această perioadă posibilităţile au fost multiple, dar "în acelaşi interval au fost companii mai mari care s-au prăbuşit". Cu aceiaşi oameni ar fi putut face exact acelaşi lucru şi într-o piaţă vestică, susţine el cu înflăcărare. "Mi-am dedicat mare parte din viaţă acestei firme şi cu asta ne hrănim dimineaţa, când ne trezim şi o luăm de la capăt", spune Vasile Popa, care a fost primul angajat al Transavia.
În 1991, primul an de activitate, ferma de pui, amenajată într-un vechi CAP de Ioan Popa şi de angajaţii ce se puteau număra pe degetele unei singure mâini, a produs cât face acum Transavia în numai patru ore. Compania, ajunsă pe primul loc în topul producătorilor de carne de pui, a avut anul trecut la o cifră de afaceri de peste 423 milioane de lei un profit brut de peste 31 de milioane de lei. Vânzările companiei reprezintă circa o zecime din întreaga piaţă a cărnii, în valoare anuală estimată de circa 4 miliarde de lei. Mai mult de-atât, compania are una dintre cele mai confortabile poziţii de pe piaţă prin prisma gradului de îndatorare, plasat sub 5%. "Aş putea ca de anul viitor să nu am deloc credite, dar e mai avantajos aşa", declară Ioan Popa, la a cărui uşă bat acum companiile ca să-l convingă nu să vândă, ci să cumpere. Anul acesta a avut cinci astfel de oferte, dar nu îl interesează niciuna.
Faţă de începuturile afacerii, prezentul este la fel de îndepărtat ca şi distanţa de la cer la pământ - "vă puteţi da seama de asta numai dacă vă uitaţi împrejur", spune Vasile Popa, gesticulând larg. El este acum la conducerea diviziei de nutreţuri combinate, iar responsabilităţile sale includ şi gestionarea parcului auto, cu peste 100 de autovehicule de transport de marfă şi furaje. S-a ocupat, de asemenea, de transformarea fabricii de nutreţuri combinate dintr-o unitate veche într-una complet retehnologizată. Vasile Popa a fost primul dintre cei 5 fraţi care a mizat pe cartea jucată de Ioan Popa când acesta s-a hotărât să facă pe cont propriu ceea ce ştia să facă mai bine. Apoi, odată cu dezvoltarea afacerii, "am fost întrebaţi dacă vrem şi noi să ne alăturăm", povesteşte Mariana Gândilă, 52 de ani, care este acum şef de depozit. Aşa se face că toţi fraţii şi surorile lui Ioan Popa, laolaltă cu cumnaţii, cumnatele şi în curând şi nepoţii sunt acum pe statele de plată ale companiei.
Antreprenorul nu vede în această reţetă decât avantaje. "Nu e niciun dezavantaj să lucrezi cu familia dacă ştii să impui regulile, făcute din prima zi. Iar regulile sunt respectate cu sfinţenie. Cine plăteşte comandă", explică proprietarul Transavia. E obişnuit cu interviurile, mărturiseşte degajat, dar preferă s-o facă rar. Membrii familiei sale sunt însă la prima ieşire sub lumina reflectoarelor.
Regulile sunt la fel pentru toţi angajaţii. "Am cerut tuturor foarte multă implicare, seriozitate şi putere de muncă", afirmă Ioan Popa. Formula fost benefică şi pentru el, pentru că a avut la îndemână oameni de încredere, care "muncesc mai mult decât alţii şi stau la serviciu cât e necesar, nu numai opt ore; dar au şi ei avantajele de rigoare". În privinţa pachetelor salariale, "şeful", după cum îi spun fraţii chiar şi când nu e de faţă, nu a vrut să dea însă niciun detaliu, motivând că sunt confidenţiale.
Un reper despre gradul de implicare este faptul că "nu există zi liberă, fie de Paşti sau Crăciun, pentru că lucrăm în industria alimentară" (Toader Popa, director divizie industrializare, 40 de ani), până într-acolo încât "ne-am crescut copiii la telefon" (Eugenia Opriş, director divizie comercială, 44 de ani) şi "sunt momente şi zile când trebuie să uiţi că ai ceas" (Mariana Gândilă).
Lista de investiţii
Proprietarul Transavia caracterizează prezentul drept o perioadă mai mult decât agitată, dar punctează că a anticipat faptul că 2011 va fi mai greu decât 2009 şi 2010. Ba chiar, se aşteaptă el, criza ar putea nu numai să se prelungească, ci şi să se adâncească. Cu toate acestea, apreciază că situaţia companiei lui e solidă din punct de vedere financiar, ceea ce "ne creează un avantaj de a putea specula momentele de slăbiciune ale altora şi să ne întărim în continuare". Nu neapărat în cotă de piaţă - care trebuie corelată cu toate celelalte departamente, cum este cel de producţie, lucru nu tocmai la îndemână, pentru că "noi nu luăm de la alţii produse şi le plasăm în piaţă, ci trebuie să ai producţie, pentru care trebuie să faci investiţii".
De investiţii nu s-a ferit deloc de-a lungul anilor, estimându-le în total la peste 100 de milioane de euro - bani care contrabalansează celălalt taler al balanţei, pe care stă evaluarea companiei făcută de companii autorizate. Afacerea construită în Alba Iulia este preţuită în trei variante diferite. Cea mai pesimistă se plasează la 180 de milioane de euro, una moderată la 220 de milioane de euro, iar varianta optimistă la 250 de milioane de euro.
Artizanul Transavia nu a primit anul acesta oferte să-şi vândă afacerea ("doar întrebări cu dus-întors la care nu răspund"), dar în anii trecuţi i-au bătut la uşă mai mulţi investitori interesaţi. Cea mai interesantă ofertă, despre care nu vrea să dea niciun detaliu, a fost făcută în martie 2007, pe vremea când nu înglobase Avicola Braşov, dar a refuzat categoric. Recunoaşte că, dacă ar fi avut atunci inspiraţia să vândă, ar fi putut cumpăra acum totul la 30% din cât câştiga atunci: "Nu-ţi trecea atunci prin cap să vinzi, în niciun caz, totul era în expansiune ca floricelele de porumb". La aceasta se adaugă specificul antreprenorului român, aşa cum i-a arătat un prieten bun care a trăit mai mult peste hotare şi care puncta cât se poate de plastic că "românii sunt fraieri; în timp ce străinii construiesc un business pe care apoi îl vând total sau parţial, românii se desprind greu de ceea ce clădesc", pentru că toţi românii vor să fie proprietari.
Transavia se află acum într-o perioadă în care se finalizează un plan de investiţii prin care toate diviziile grupului sunt calibrate astfel încât să se completeze perfect. Anul acesta este în derulare un program de investiţii care în mare parte s-a încheiat. Bugetul plănuit, de 40 de milioane de lei (10 milioane de euro) a fost deja depăşit cu peste 10 milioane de lei şi ar putea fi suplimentat. Cea mai mare parte a fondurilor (70%) sunt proprii, diferenţa fiind asigurată de credite bancare. "Cu noi n-au fost niciodată băncile reticente, dimpotrivă", afirmă afaceristul transilvănean. Acum, când băncile îşi selectează clienţii, Transavia este în continuare preferată de instituţiile financiare, dar lucrează cu aceiaşi bancheri ca întotdeauna - Banca Transilvania, Banca Italo-Romena şi UniCredit Ţiriac Bank.
Investiţiile din acest an au drept ţintă fabrica de procesare, nu atât pentru creşterea capacităţii de producţie, cât pentru a lărgi gama de produse, mai cu seamă cu cele destinate exportului pe continentul african. Pe lista de investiţii din acest an se află şi abatorul, vehiculele care au intrat în parcul auto, fabrica de furaje combinate (căreia i-a crescut cu 50% capacitatea de prelucrare, iar volumul de depozitare a cerealelor a fost dublat). "Mai lucrăm şi la un complex de creştere a puilor de circa 8.000 de tone pe an, care ne asigură o creştere de circa 13-15%."
Tot anul acesta, firma a înfiinţat două ferme de vegetale (la Aiton, Cluj şi la Spring, Alba) pentru cultivarea cerealelor necesare consumului propriu; investiţia depăşeşte 20 de milioane de lei. Este o premieră, afirmă reprezentanţii companiei, pentru că niciun alt crescător român nu mai cultivă cerealele pentru hrana păsărilor. 6.000 de hectare, cumpărate sau luate în arendă, sunt acum cultivate, iar ţinta este ca anul viitor suprafaţa totală să ajungă la 10.000 de hectare.
Zboară, puiule, zboară
Răspunsul la întrebarea despre cum a început această afacere este, ca la multe altele, succint: "muncind". Ioan Popa era director la o Avicolă de stat, iar în 1991 a demisionat şi a început o afacere pe cont propriu. "În primul rând mă deranjau vremurile acelea când directorii erau schimbaţi de femeile de serviciu. Eu nu accept modul acesta de lucru." Şi-a dat seama că poate face ceva pentru sine, nu pentru alţii şi spune franc că face afaceri pentru a trăi mai bine. "Nu cumva să credeţi că fac pentru alţii. Declaraţii precum <Fac afaceri ca să creez locuri de muncă> sunt utopii şi eu nu spun asta." La fel de hotărât afirmă că munca nu-i e mai dragă decât altora, dar că e mai serios decât mulţi alţii.
Creşterea puilor îi era un domeniu familiar. A absolvit Facultatea de Zootehnie şi Medicină Veterinară (1984) din Cluj-Napoca, s-a angajat la Întreprinderea Avicolă de Stat din Sfântu Gheorghe ca inginer zootehnist şi a ajuns în numai un an şef de fermă. În 1998 a fost numit director tehnic şi director general la Întreprinderea Avicolă de Stat din Alba Iulia, iar în 1999 şi-a luat doctoratul în zootehnie la Facultatea de Zootehnie şi Biotehnologii din Cluj-Napoca.
Antreprenorul îşi aminteşte că începutul a fost foarte greu; n-a avut capital şi a luat bani de la bănci, iar apoi tot profitul a fost reinvestit. N-a avut niciodată vreo ţintă anume, să ajungă, de pildă, la vânzări de un milion sau zece milioane de euro. "Nu mă gândeam că vom ajunge la dimensiunile acestea, pentru că nu-ţi permiteai să crezi aşa ceva. Nu că nu ne-ar fi dus capul, ci pentru că acum e un sistem diferit." A preluat un CAP, o fostă fermă de vaci pe care a transformat-o într-una de creştere a păsărilor. La început, în 1991, avea doar şapte angajaţi şi toate utilajele erau la mâna a doua. În 1993 a început să cumpere utilaje noi, cutehnică occidentală, iar afacerea deja a început să crească în paşi mai mari.
La acea vreme produsele se vindeau ceva mai uşor ca în prezent, dar nu era simplu nici atunci. Un paradox al acelor timpuri era că majoritatea magazinelor, în continuare neprivatizate, nu aveau mărfuri pe raft, în vreme ce producătorilor nu le venea la îndemână să-şi valorifice mărfurile. Cauza era lipsa verigilor de legătură, distribuitorii nefiind dezvoltaţi la acea vreme. Unii administratori mai descurcăreţi de magazine mergeau să caute mărfuri la producători, pentru a avea ce să aşeze pe rafturi.
"De regulă, nu livram noi marfa, ci veneau ei la noi şi o luau", îşi aminteşte Popa, care admite că "era altceva" faţă de ce se întâmplă acum, când comerţul modern a înghiţit cea mai consistentă felie din piaţă. Anul trecut, pentru prima dată, ponderea vânzărilor deţinută de reţelele de comerţ modern cu vânzări de produse alimentare a depăşit 50% din piaţă, conform companiei de consultanţă Contrast Management Consulting. Conform aceleiaşi surse, piaţa de retail s-a plasat anul trecut la circa 26 de miliarde de euro.
Şi Transavia îşi vinde peste 80% din marfă prin reţelele moderne de comerţ. "Nu am ocolit comercianţii tradiţionali, doar că puţini îşi pot permite să respecte condiţiile obligatorii", spune Eugenia Opriş, directorul diviziei comerciale. De pildă, magazinele trebuie să aibă frigidere pentru a vinde mărfurile. Lucrurile sunt cu atât mai complicate în cazul cărnii refrigerate, cu termen de garanţie de circa zece zile, interval în care produsele trebuie să părăsească rafturile.
Nu s-a mulţumit cu situaţia confortabilă a unei firme care aducea profit, deşi primul milion de euro l-a făcut "repede, în numai câţiva ani". A simţit permanent că trebuie să aducă şi alte verigi în lanţ. La început a avut ferma, apoi şi-a dat seama că are nevoie de furaje, să nu mai depindă de alţii, că îi trebuie maşini, abator şi aşa mai departe. În dimensiunile de acum ale companiei a înglobat 11 foste societăţi comerciale cărora le-a preluat, de regulă, doar patrimoniul, pentru a nu le moşteni şi necazurile.
Un reper în viaţa firmei a fost momentul când managementul a mizat pe reclamă, Transavia devenind cunoscută la nivel naţional mai cu seamă în urma reclamei "Zboară, puiule, zboară". În 2007 "ne-am gândit să facem un brand de carne", aşa încât a lucrat pentru acest proiect cu Brandient. Multă lume îi spunea la acea vreme că în domeniul cărnii nu poate fi construit un brand, dar Popa nu s-a răzgândit. Pentru asta însă e nevoie de nişte condiţii; "trebuie să mergi ca pe sârmă, în fiecare zi" - carnea trebuie să aibă aceeaşi calitate, iar alimentaţia puilor este un exemplu. "Trebuie să ai tot ce-ţi trebuie, de fiecare dată aceleaşi componente şi aceeaşi calitate."
Zece la sută din cifra de afaceri realizată anul trecut s-a datorat exportului - către Africa, Asia, lumea arabă, Europa - iar ponderea lui creşte anul acesta. Valoarea este însă mai mare, de circa 25% din vânzări, pentru că peste hotare nu vinde carne, ci produse procesate, spre deosebire de piaţa internă, unde cea mai mare parte a vânzărilor revine cărnii. Pentru Transavia, exportul echivalează cu stabilitatea, ca în cazul unui miriapod. "Cine stă într-un singur picior are o problemă, se clatină. De aceea vreau cât mai multe puncte de sprijin pentru companie, să n-o bată vântul", argumentează antreprenorul.
Cu toate acestea, exportul nu este neapărat mai profitabil decât desfacerea produselor pe piaţa internă. Popa spune că nivelul de calitate a produselor vândute în magazinele din România este superior celui al produselor trimise peste hotare. "<Afară> vindem sub alte branduri, nu sub numele nostru şi facem orice produs. Peste hotare se vând produse mult mai slabe calitativ şi mai ieftine decât în România", spune omul de afaceri. Paradoxal, cele ieftine sunt cerute în ţări dezvoltate, cu putere de cumpărare mai mare. "Ţările dezvoltate şi civilizate mănâncă cele mai ordinare produse; singurul lucru care îi interesează este preţul; pe nimeni nu interesează dacă azi sau mâine cumpărătorii crapă."
Ce înseamnă să fii bogat
S-a simţit bogat chiar de la început, când a făcut prima fermă, pentru că "eram altfel decât ceilalţi, aveam ceva în plus", dar declară că nu a fost niciodată preocupat de bogăţie, care a venit ca o consecinţă a muncii. "Am vrut să am businessul meu, să am bani, dar nu m-a preocupat să am o casă mai mare decât alţii sau cine ştie ce maşină", susţine Popa. Acum are două maşini, una de teren (Mercedes 63 AMG) şi o limuzină (un Porsche Cayenne). "Nu pentru extravaganţă, ci pentru utilitate", justifică antreprenorul; prima maşină scumpă şi-a cumpărat-o după şase ani de la începerea afacerii. Nu-şi aminteşte nivelul profitabilităţii la acel moment, dar cert e că "atunci, când economia era neaşezată, aveam rentabilitate mult mai mare ca acum"; marja de profit a scăzut de la 25-30% în acei ani la circa 15% în prezent.
Bani de maşină ar fi avut şi mai devreme, dar a preferat să investească în afacere. În anul când şi-a cumpărat prima maşină nouă şi-a ridicat şi casa în care stă acum, dar pe care se pregăteşte s-o părăsească pentru a se muta pe domeniul ridicat din temelii pe cinci hectare, unde i-a făcut şi fiicei, studentă acum, o casă; nu doreşte însă să dea niciun fel de detalii financiare despre cât l-a costat acest proiect.
Nu mai identifică precis momentul când a făcut primul milion de euro profit, dar spune că a fost cu mai mult de zece ani în urmă ("cum mă dezvoltam altfel?", întreabă retoric). Cel mai probabil, primul milion de euro profit a fost făcut "destul de repede, cel mai probabil după câţiva ani".
Pe măsură ce a crescut volumul afacerii, şi numărul angajaţilor a ţinut isonul. Firma care are acum peste 1.400 de oameni pe statele de plată a trecut de pragul de 1.000 de angajaţi în 2007, după ce a preluat Avicola Braşov. Pe vremuri "de mult apuse" cunoştea toţi angajaţii, dar acum nu-i mai ştie decât cel mult pe 10% din ei. Cei mai mulţi dintre cei cu care a plecat la drum sunt şi acum în companie.
Chiar dacă Transavia s-a dezvoltat rapid, omul de afaceri n-a avut greutăţi în recrutarea personalului, angajând oamenii "după nas". "Toţi cei pentru care mi-am dat un girul sunt şi acum în companie, iar cei pe care i-am angajat după principii sofisticate nu au avut rezultate la fel de bune." "Dintre toţi cei care au lucrat în multinaţionale n-a rezistat niciunul; cei pe care i-am crescut eu sunt şnur." Popa susţine că nu-l interesează cât de savant este un om, iar interviurile nu prea au rost, pentru că preferă să angajeze caractere: "Avem exemple nenumărate de oameni cu minte care nu şi-o folosesc sau o fac prost".
Antreprenorul transilvănean crede că şi-a modelat totuşi colaboratorii în aşa fel încât sunt puţin dependenţi de el. Se caracterizează ca un tip care ia decizii radicale foarte rapid şi e de părere că responsabilităţile nu pot fi mutate ca piesele de pe o tablă de şah, ci treptat. A delegat, în timp, multe responsabilităţi, pentru că odată cu creşterea afacerii nu a mai putut să se ocupe de mărunţişuri. Anul acesta, de pildă, n-a intrat niciodată într-o hală de pui, deşi la început mergea zilnic: "Acum nu mai am vreme de asta şi nici nu e treaba mea. Mă uit foarte atent la investiţii, dar în lucrul de zi cu zi nu mă mai implic". Criteriile de investiţii sunt strict financiare, iar omul de afaceri consideră că prea puţini manageri cunosc amănuntele financiare din firmele lor, lăsând această grijă în seama directorului de profil. Or, în momentul când afli ce s-a întâmplat,
"e deja prea târziu". În opinia sa, previziunile trebuie să le facă şeful, managerul, iar acest lucru ar trebui să se aplice până la nivel de stat.
Despre lume...
Din discuţia relaxată răzbate însă clar nemulţumirea, odată atins subiectul politic. Cel mai arzător aspect este legat de faptul că mediul politic, complet paralel cu cel economic, nu-i oferă niciun motiv "să-mi doresc să muncesc mai mult". Ceea ce se întâmplă în lume şi politicile statului determină antreprenorii să prefere să vândă sau să muncească mai puţin. "Politicienii noştri nu ştiu nimic altceva decât să pună taxe şi impozite." În opinia lui, oamenii ar trebui convinşi să muncească mai mult pentru a da bani la bugetul de stat, "nu să-mi iei tot, că dacă îmi iei aerul de tot mâine mor şi nu-mi mai iei nimic". Crede că politicienii gândesc economia infantil.
Este înfocat opozant al impozitării progresive a proprietăţilor, argumentând că au fost deja achitate taxe şi impozite la ridicarea construcţiilor, care în sine a dat de lucru altora. "Mai bine îl faci pe om să mai construiască alte trei case, că aduce mai mulţi bani la buget." Mai cu seamă că soluţii pentru evitarea impozitării se pot găsi.
Întrebat ce măsuri ar lua dacă s-ar afla la conducerea ţării, răspunde scurt: "Cine îşi dă cu părerea ce ar face e sonat". O astfel de abordare nu e fezabilă, aşa cum un medic din SUA sunat la telefon de un pacient pe care îl doare stomacul nu poate da un diagnostic. "Prima oară trebuie văzut despre ce e vorba - şi vă promit că ştiu să fac dumnezeieşte ce trebuie, aşa cum am ştiut să fac cu toate companiile pe care le-am preluat şi care erau praf şi alice şi acum sunt brici." Spune totuşi că el ar fi luat măsuri mult mai dure, pentru că oamenii s-au obişnuit să câştige prea uşor bani ("trebuia daţi mult mai mulţi oameni afară, fără să ne pese ce fac: nu e treaba mea") şi, în plus, numărul asistaţilor social este exagerat. "Să dai aproape 40% pe ajutoare sociale este exagerat. În primul rând că nu-i necesar, că nu suntem toţi handicapaţi; iar ăluia care e, Dumnezeu să-i dea sănătate şi să-l ţină familia, că nu l-am îmbolnăvit eu."
...Şi viaţă
Lucrează de la 7 dimineaţa până la 7 seara, dar până în urmă cu doi ani a muncit non-stop - şi sâmbăta, şi duminica. S-a hotărât să schimbe ritmul pentru că, mai în glumă, mai în serios, "trebuie să mă conserv". De la sfârşitul acestui an va mai reduce programul, dar "nu ca număr de zile; trebuie să vin cinci zile pe săptămână, pentru că mă pontează ăştia". Acum compania e consolidată ("nu mai avem un ritm drăcesc de dezvoltare"), aşa că în câte o după-amiază mai fuge şi la golf, pe un teren considerat cel mai bun din ţară.
Golful e un hobby pe care l-a descoperit în urmă cu câţiva ani, deşi e membru al clubului de peste 15 ani. Într-o bună zi s-a dus din dorinţa de "a nu mai sta toată ziua la serviciu, ca nebunu'". Apoi a început să prindă gustul, mai cu seamă că pe terenul de golf "este mediul în care se fac cele mai bune relaţii şi se încheie cele mai bune afaceri". Şi în concediu pleacă mai des acum - cam trei vacanţe pe an - la golf şi la schi. Se rupe de activitatea firmei, nu răspunde la mailuri sau la telefoane. Îşi ia un singur telefon în concediu şi se uită seara să vadă ce apeluri nepreluate are. "Dacă mă sună cineva interesant pentru mine, sun, altfel nu."
Îi place să meargă peste hotare, dar nu ar emigra niciodată. De regulă, nu stă mai mult de o săptămână şi povesteşte că atunci când pleacă cu maşina se întoarce mai repede decât şi-a planificat: "Mi-e dragă ţara asta, aşa cum e ea". Îi place totul în România, în afară de politică şi management.
Deşi e mulţumit de ce-a clădit, fără să-şi fi pus anume vreun ţel, are un singur regret: "că n-am mai mulţi copii. Mi-aş fi dorit mai mulţi", întăreşte Ioan Popa. Fiica sa, studentă la Cluj, doreşte să se implice şi ea în Transavia ("şi eu îi respect dorinţa, pentru că e singurul copil"), dar subliniază că nu vrea s-o "încarce" şi nici să facă ce-a făcut el. "Nu cred că mai e necesar. Să-şi trăiască viaţa mai bine ca mine, pentru că are cu ce. Să-i lase pe alţii să muncească."
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
