Vin în fiecare zi labirou şi gândesc strategii, au întâlniri, vorbesc la telefon,ascultă sau fac prezentări, stabilesc obiective şi bugete,angajează sau concediază şi, pe lângă toate acestea, coordoneazăechipe de zeci, sute sau chiar mii de oameni. Sub povara unuiprogram ce de multe ori ajunge să fie infernal, unii manageri sepierd în detalii, omit lucruri importante pe care ar trebui să lefacă sau, pur şi simplu, pierd privirea de ansamblu necesarăoricărui conducător de echipă. Pe acest fond, greşelile apar rapidşi pot avea efecte dezastruoase dacă nu sunt sesizate şi corijatela timp.
"Printre cele mai grave şi mai frecvente erori pecare le facem în activitatea managerială se numără delegareadeficitară, care poate îmbrăca inclusiv forma lipsei totale dedelegare", spune Dorin Bodea, senior consultant la firma deconsultanţă în resurse umane ResultConsulting.
De cele mai multe ori, delegarea deficitară seasociază şi cu controlul excesiv sau cu micromanagementul, aşa cumîl numesc specialiştii.
"Din păcate, mulţi dintre manageri au probleme dedelegare, pentru că le este teamă că pierd controlul, aşa încâtajung să practice un control excesiv", adaugăBodea.
Mai precis, consultantul de la Result Consultingafirmă că managerii români au probleme în special la zonasuperioară a delegării, adică laîmputernicire.
"Aici facem multe erori. Mulţi manageri românistăpânesc zona inferioară a delegării, asociată cu stilulexplicativ şi cu controlul excesiv. Aceasta este potrivităsubordonaţilor care nu sunt la maturitate pe postul respectiv. Cuangajaţi maturi şi seniori este necesar să apelăm la împuternicire.Iar pentru a ajunge aici este nevoie de coaching", credeBodea.
În special antreprenorii sunt cei ce se tem săîmputernicească. Preferă în schimb ca fiecare decizie sau acţiunesă treacă mai întâi pe la ei şi de multe ori confundă delegarea cupierderea autorităţii.
Pentru a susţine această idee, Bodea dă exemplul unuimanager operaţional cu o experienţă de peste 10 ani, care înţelegeaprin delegare stabilirea unor sarcini pentru anumiţi angajaţi şi untermen limită pentru efectuarea lor. În această situaţie, muncaintelectuală a angajatului este redusă la maximum. El ar trebui maidegrabă stimulat să gândească de unul singur ce anume să facă şipână când astfel încât să-şi îndeplinească obiectivele. Este şi oformă de responsabilizare a oamenilor, ceea ce duce, inevitabil, laevoluţia lor profesională.
"Acelaşi lucru se întâmplă şi în cazul managerilornou promovaţi, care, din dorinţa de a controla excesiv şi de a ştitot ce se întâmplă, refuză să delege responsabilităţi", susţineMădălina Bălan, managing director al companiei Hart HRConsulting.
O altă greşeală importantă pe care o fac şefii dincompanii este aceea că uită să-şi motiveze angajaţii, deşi eiînşişi negociază încă dinainte de angajare pachete salariale caresă conţină o importantă componentă de bonusuri motivatoare.Problema este că managerii ignoră legătura strânsă dintre gradul demotivare şi gradul de satisfacţie ale unui angajat şi nivelul săude implicare. Mai mult decât atât, sunt manageri care nu cred nicimăcar în stimulentele nefinanciare, precum aprecierile şi reacţiilepozitive.
Directorii de resurse umane ştiu că motivareaangajaţilor reprezintă un element cheie într-o companie şi atuncipun la punct diverse instrumente pe care să le aplice în acestsens.
"Am întâlnit un manager de vânzări dintr-o companienaţională care îşi motiva oamenii arătându-le ce anume trebuie săîmbunătăţească. Un altul, un manager de vânzări dintr-omultinaţională îşi motiva subordonaţii apelând la ce anume doreauaceştia să obţină", exemplifică Bodea.
Mădălina Bălan spune că unii manageri merg chiar maideparte de atât - "singurele reacţii pe care le oferă sunt celenegative şi mai rău este că fac acest lucru în public, demotivândangajaţii".
O altă hibă pe care starea economiei a scos-o înevidenţă în ultimii doi ani este că managerii nu gândescîntotdeauna pe termen mediu şi lung. A fost o greşeală cu efectemajore, pentru că imediat ce a venit criza, companiile a trebuit sătreacă prin restructurări dureroase pe care ar fi putut să le evitedacă managerii ar fi fost ceva maiprudenţi.
"Cunoaştem faptul că managerii români sunt orientaţipe termen scurt. Am văzut manageri care gândesc doar în termeni detrei luni. Pe de altă parte, cred că, în ultimii ani, din ce în cemai mulţi şefi de companii şi-au dezvoltat o gândire strategică şio viziune de business pe minimum trei ani", precizează Bodea, careadaugă şi că în multe companii există o cerinţă explicită de lamanagement pentru a veni cu obiective şi planuri pe termenlung.
Lipseşte însă gândirea pe termen mediu, adică pe unorizont între unu şi trei ani, aceea care pune în valoareobiectivele strategice.Strict legat de acest defect al multormanageri trebuie menţionată o anumită "incoerenţă şi lipsă deconsistenţă în gândirea rezultatelor şi găsirea locului potrivitpentru fiecare subordonat".
Un manager bun nu este acela care are competenţetehnice foarte bune sau care a lucrat în cele mai mari companii dindomeniu, ci acela capabil să strunească o echipă şi să-i creeze unstil de gândire independent.
Iuliana Stan, managing partner al human Synergistics,nuanţează această idee şi spune că una dintre cele mai frecventegreşeli pe care le-a observat la managerii români este aceea de apretinde anumite comportamente de la subordonaţi fără să înţeleagătotodată că rolul lor este de a crea cadrul organizaţional în careacele comportamente să apară.
"Vorbesc despre comportamente cum ar fi iniţiativă,responsabilitate, creativitate, cooperare, integritate, entuziasm,angajament şi lista poate continua. Toate aceste comportamente suntde fapt nişte reacţii ale oamenilor şi pentru ca un manager să leobţină este vital ca el să înţeleagă întâi relaţia cauzală princare ele pot fi produse. Nu sunt comportamente care se obţincerându-le în mod direct", subliniazăStan.
Cu alte cuvinte, un manager nu trebuie neapărat sătraseze sarcini şi termene limită, ci să-şi formeze în aşa felechipa încât fiecare membru să poată concepe singur un plan deacţiune pentru a atinge anumite obiective.
"Filozofia rezultatelor este însăşi esenţa gândiriimanageriale. Nimic nu se susţine pe termen lung fără rezultate. Înacelaşi fel, pentru fiecare dintre noi este important să avem unmanager care nu ne face să pierdem timpul", enunţă reprezentantulResult Consulting.
Potrivit acestuia, pe primul loc în topul erorilorgrave săvârşite de manageri este lipsa sau deficienţa unui procesde recrutare şi selecţie riguros. La acest capitol, cei mai mulţimanageri ar putea da vina pe head-hunterii la care apelează atuncicând vor să angajeze pentru o poziţie cheie. Totuşi, recomandărilerecrutorilor trebuie verificate astfel încât investiţia într-opersoană să nu devină perdantă.
"Este cel mai mare rău de care este responsabilmanagementul actual - selecţia unor indivizi nepotriviţi care săintre într-o companie sau într-o echipă, care provoacă neajunsurila toate nivelurile organizaţionale. Mă refer la toată paleta deaspecte murdare, de la neperformanţă la conflicte şi rea intenţie",precizează Dorin Bodea.
Atunci când aparfrecvent şi persistă, aceste greşeli îi afectează şi pe ceilalţiangajaţi şi, în cele din urmă, ajung să se reflecte în rezultatelecompaniei. Atunci când simt că pierd controlul, mulţi apelează laconsultanţii în management.
"Existăo preocupare tot mai mare în această direcţie, mai ales din parteamultinaţionalelor care ţin ca totul să fie făcut conformregulilor", spune Mădălina Bălan. Problema apare atunci cândmanagerii sunt prea orgolioşi să-şi recunoască greşelile sau săaccepte recomandări venite din exterior. În aceste situaţii, estegreu de spus dacă mai există şi alte soluţii decât înlocuireaefectivă a managerului respectiv.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
