Romanilor le place sa impinga responsabilitatea catre superiori
Un an este o perioada mult prea scurta pentru a schimba mentalitatile, insa poti incerca sa schimbi comportamentele, crede omul care se ocupa de problemele de resurse umane ale celor zece sucursale ale Vel Pitar.
Pe Florin Tataru l-am intalnit la o luna dupa ce se instalase in fotoliul de director national de resurse umane al celui mai mare jucator de pe piata de morarit si panificatie - Vel Pitar.
Dupa cum spune chiar el, diferenta dintre actualul si fostul job este semnificativa. Daca filiala locala a ZTE Corporation, compania chineza de echipamente si servicii de telecomunicatii, numara cateva zeci de oameni, activitatea dintr-o companie cu aproape 5.000 de angajati, raspanditi in noua sucursale si o firma-partener, are o cu totul alta anvergura.
"Multi colegi mi-au spus ca sunt ne-bun, ca plec dintr-o firma in care 90% erau absolventi de studii superioare, deci teoretic mai selecta, intr-una de pro-ductie. Se gandeau la muncitori si la hale industriale", isi aminteste el, zambind.
Cu toate acestea, spune managerul, mutarea este un punct foarte important in cariera sa, mai ales avand in vedere ca si-a dorit dintotdeauna sa lucreze intr-o firma de productie. Aici, tipurile de solutii pe care trebuie sa le gaseasca sunt extrem de variate, ca si genurile de oameni cu care lucreaza: "de la absolventi de studii medii pana la absolventi de MBA" .
Primul lucru pe care l-a facut in Vel Pitar a fost un tur al sucursalelor, obicei pe care isi propune sa il mentina si de acum inainte, pentru ca managerul de resurse umane nu trebuie sa se izoleze intr-un turn de fildes. Mai mult, crede el, daca cei din departamentul resurse umane nu merg la oameni, acestia nu vor veni nici ei la randul lor la departamentul de resurse umane.
"Mi-a explicat fiecare ce face si chiar daca nu am inteles toate detaliile tehnice, am inteles ideea. Este foarte important sa intelegi business-ul", afirma Tataru.
El precizeaza ca incearca pe cat posibil sa nu ia deciziile care pot fi luate la nivel local, tocmai pentru ca a observat ca in Romania exista tendinta ca responsabilitatea sa fie impinsa catre nivelurile ierarhice superioare.
"Vrem ca problemele sa se rezolve la nivel local, pentru ca lantul de comunicare presupune o durata mai mare de rezolvare de aici. In plus, nu vreau sa fie nevoie sa ma duc eu pana acolo daca se cearta doi angajati sau un angajat cu un superior", explica managerul.
Avand in vedere ca sucursalele Vel Pitar au fost intreprinderi de stat, una dintre cele mai serioase provocari este de a face toate unitatile sa gandeasca pentru echipa, nu pentru sine, asa cum fusesera formate. Astfel, intalnirile lunare intre directorii din sucursale sunt foarte importante, pentru ca daca se gaseste o solutie inedita undeva, aceasta trebuie transmisa mai departe.
Miza de a elimina inerentele fostelor sisteme este deci a managerilor, care au rolul de a pune presiune pe schimbarea mentalitatilor si a comportamentelor de la nivelul de baza al organizatiei.
"Nu ne propunem sa schimbam mentalitatile intr-un an de zile, pentru ca este evident ca nu o sa reusim, dar trebuie macar sa schimbam comportamentele", afirma Tataru.
El este de parere ca una dintre cele mai bune metode de responsabilizare a personalului este cea a incurajarii initiativelor si a proiectelor care aduc profit, intelegand prin asta atat reduceri de costuri, cat si imbunatatiri ale climatului organizational.
In afara de bonusurile pe care le primesc persoanele care propun aceste idei, castigul se simte si la nivel moral. Exista un newsletter saptamanal care se trimite in sucursale si prin care se prezinta proiectele si povestile de succes din cadrul Vel Pitar.
Intr-o companie atat de mare, crede Tataru, comunicarea este unul din aspectele care joaca roluri esentiale. Pe langa discutiile cu superiorii ierarhici sau cu departamentul de resurse umane, chestionarele de climat organizational reprezinta una dintre metodele cele mai eficiente de a inregistra nemultumirile. Cei care cunosc si vor sa raporteze eventualele comportamente neetice ale sefilor pot astfel sa o faca, anonim sau sub semnatura. Indicatorii de sortare ofera apoi o localizare precisa a problemei.
"Cu toate acestea, ne dorim sa descurajam anonimele, pentru ca daca o persoana care face o reclamatie si-a asumat raspunderea, inseamna ca a gandit inainte sa o faca", spune Tataru.
Daca la nivel de manageri nu exista probleme de fluctuatie a personalului, in ceea ce ii priveste pe oamenii de la banda, indicatorul urca mai mult.
"Mai sunt oameni care pleaca in Spania, la cules de capsune. Indiferent cat de bun ar fi sistemul sau daca ii mai adaug eu niste bani la salariu, daca omul si-a propus asta, daca e visul lui, nu am cum sa il mai retin", afirma managerul.
Este o psihologie simpla, despre care Florin Tataru a invatat inca din timpul facultatii.
A absolvit Facultatea de Psihologie si s-a specializat in psihologie industriala si organizationala. Cat au contat studiile in formarea managerului de resurse umane?
"Cunostintele de psihologie te ajuta, pentru ca stau la baza tuturor proceselor din domeniul resurselor umane, dar nu sunt suficiente, pentru ca ai nevoie si de cifre, si de contabilitate, ca sa poti vedea business-ul ca atare", explica Tataru.
Mai mult, crede el, psihologii sunt tributari pregatirii lor, au tendinta de a povesti extrem de mult sau de a face rapoarte stufoase, care pentru un manager risca sa nu insemne foarte mult.
"Ca manager de HR, trebuie sa gandesti ca un om de afaceri care are cunostinte de psihologie, nu ca un psiholog care are cunostinte de afaceri", mentioneaza managerul.
El a avut ocazia sa isi consolideze ambele tipuri de cunostinte si in mediul multicultural din ZTE Romania, unde se ocupa de toate procesele de resurse umane din companie, de la recrutare si comunicare pana la partea administrativa.
Fiind o companie multinationala, cea mai mare provocare a fost aceea de a armoniza relatiile de lucru dintre lucratorii autohtoni si expatriatii chinezi, pentru ca "sunt diferente mai mari decat ne inchipuim intre noi si ei". Diferente care incep de la modul de a manca si duc pana la modul in care oamenii relationeaza in organizatie.
"Am auzit de foarte multe ori fraza Ãla noi in China se poateÃ. Spre exemplu, acolo daca managerul nu mai vrea un angajat in echipa sa, se duce la departamentul de resurse umane si spune ca de maine nu il mai vrea, ceea ce in Romania nu se face, chiar daca este motivat", spune Tataru.
Incercarile departamentului de HR au fost de a apropia cele doua parti si de a impiedica formarea a doua tabere au fost legate de trainingurile axate pe diferentele culturale, cat si de activitatile informale. In incercarea de a elimina sincopele de comunicare, chinezilor care veneau aici li se explicau obiceiurile romanilor si invers. Mai departe, erau prezentati in companie, implicati in activitati cu colegii romani si chiar invitati sa iasa impreuna cu acestia in fiecare seara de vineri.
In cele din urma, strategia a dat roade. Spre sfarsitul perioadei sale de activitate in ZTE, precizeaza managerul, se putea face destul de usor diferenta intre cei care erau de mai mult timp in Romania si cei care de-abia venisera.
Florin Tataru afirma ca si-a dorit sa lucreze in resurse umane inca din timpul facultatii si ca, daca ar fi sa inceapa o noua cariera, ar merge pe acelasi drum. Singurul pas peste care ar sari acum este perioada petrecuta in Ministerul Afacerilor Externe, pentru ca este de parere ca, in prezent, in sistemul public nu se poate face performanta.
"Intr-o institutie de stat ai un pat caldut, fara mari oscilatii in cariera sau pe partea de bonusuri. Nu era insa ceea ce mi-am dorit eu", precizeaza managerul.
Cariera
februarie 2006 - prezent: HR Director, Vel Pitar
septembrie 2004-2006: HR Manager, ZTE Romania
aprilie 2003-2004: HR Specialist, Ministerul Afacerilor Externe
septembrie 2001-2003: HR Specialist, SC COPCIA S.A.
octombrie 2001-iulie 2002: Researcher, University of Tennessee at Chattanooga
2000 - 2001: HR Assistant, Media Management
Glosar
Chestionar de climat organizational ametoda de a inregistra nemultumirile, prin care angajatii au ocazia sa isi parasca, anonim sau sub semnatura, sefii care au "comportamente neetice"
Cunosint necesare managerului de HR a cunostinte de psihologie (pentru ca psihologia sta la baza proceselor din HR), insa si cunostinte legate de indicatorii de business
Bonusuri pentru incurajarea initiativei a remuneratie, posibilitati de avansare si raspandirea povestii de succes (spre exemplu, un newsletter saptamanal
trimis in sucursale, care cuprinde descrierea proiectului propus de o persoana)
liviu.alexandrescu@zf.ro
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
