"As compara integrarea MOL-Shell cu procesul de constructie a unei case. Practic am pornit de la o casa deja existenta, careia a trebuit sa ii consolidam fundatia, dar careia sa ii aplicam si recompartimentari, pentru a putea fi locuita de ambele echipe si a le oferi acestora toate premisele pentru a deveni o familie", spune Zsolt Szalay, country chairman al MOL Romania, care a sosit in Romania in momentul finalizarii tranzactiei si care a gestionat integrarea achizitiei Shell.
Finalizarea acordului de preluare a retelei de benzinarii Shell a avut loc in aprilie 2005, iar la inceputul lui octombrie, MOL a anuntat ca a incheiat integrarea si redenumirea statiilor preluate de la Shell. Cu toate acestea, integrarea din punctul de vedere al angajatilor s-a realizat abia dupa doi ani. De ce a durat atat de mult?
"Daca avem in vedere doar modificarea structurii organizationale - crearea unei noi organigrame, armonizarea elementelor de baza, a sistemului de remunerare, spre exemplu, aceasta a durat sase luni. Daca ne referim pur si simplu la momentul in care angajatii se simt in largul lor sa stea impreuna la aceeasi masa, ei bine, acest lucru s-a intamplat in cazul nostru dupa alte 24 de luni", spune Zsolt Szalay. Astfel, 2008 este primul an in care MOL Romania intra cu o activitate complet integrata la nivel de resurse umane. Si acest lucru pentru ca managementul MOL Romania a trebuit sa aiba mai multa rabdare cu oamenii decat cu businessul.
"Desi este necesar sa reactionam rapid in ceea ce priveste performanta afacerii, trebuie tinut cont de faptul ca timpii de reactie sunt sensibil diferiti la nivelul factorului uman, spre deosebire de cei existenti in cazul factorului financiar", precizeaza country chairman-ul companiei.
In aprilie 2005, MOL Romania avea 150 de angajati la sediul central si inca 500 de angajati la nivelul retelei de benzinarii. Inainte de fuziune, Shell Romania avea 90 de angajati in sediul central, iar managerii si personalul din statii nu erau angajati de companie. In prezent, MOL Romania are aproximativ 180 de angajati si utilizeaza asa-numitul sistem de operare CODO pentru retelele de dealeri. Mai exact, statiile sunt detinute de companie, insa operate de dealeri, astfel incat cei care lucreaza in benzinarii nu sunt angajati MOL.
La nivel de business, miscarea de achizitie a benzinariilor Shell a avut un impact semnificativ. Afacerile MOL au ajuns la 420 mil. euro in 2005, anul in care a fost finalizata integrarea, mai mult decat dublu comparativ cu anul precedent, iar in 2006 au mai urcat cu 25%, pana la 524 mil. euro. Ambele cresteri au fost puse pe seama integrarii businessului Shell.
Cu toate acestea, la momentul semnarii acordului de preluare s-au intalnit doua culturi organizationale, cea a Shell - cel mai mare producator de produse petroliere din Europa - cu cea a grupului maghiar MOL, iar una dintre deciziile importante a fost: Ce trebuie pastrat din fiecare dintre ele in noua entitate? "La nivelul MOL, ne-am concentrat pe cresterea data de crearea de valoare in obtinerea performantei in afaceri. Pe de alta parte, am incurajat ceea ce la nivelul culturii organi-zationale Shell se numeste 'oferirea po-sibilitatii de exprimare a angajatilor'", explica country chairman-ul MOL Romania.
Succesul unui proces de integrare este conditionat, in primul rand, de concentrarea atentiei asupra oamenilor, insa devine cu atat mai dificil cu cat trebuie sa faci acest lucru fara sa pierzi din vedere obiectivele de business, unde chiar si cele mai mici detalii conteaza. Cu atat mai mult cu cat integrarea unitatilor Shell in MOL Romania avea loc la doar un an dupa liberalizarea pietei, moment care a coincis cu intensificarea competitiei intre operatorii de benzinarii si declansarea celui mai puternic val de expansiune pe acest segment.
Una dintre deciziile care au fost luate la inceputul procesului de integrare MOL-Shell a fost legata de parcul auto. Cei de la MOL conduceau anumite marci de masini, cei de la Shell altele, furnizorii de service erau diferiti, iar costurile - foarte ridicate. "Am avut curiozitatea sa numar, si in parcul nostru auto erau 15 tipuri de masini. Am decis sa vindem masinile existente si sa organizam o licitatie pentru cumpararea de masini noi, ceea ce a dus la o reducere masiva a costurilor, dar si la o eficientizare a procesului logistic aferent parcului auto", isi aminteste Szalay.
Desi potrivit lui Szalay fiecare angajat a beneficiat de sanse egale pentru a demonstra pe parcursul intregului proces de armonizare ca este cel potrivit pentru a lucra pentru noua companie, indiferent daca fusese angajat MOL sau Shell, nu toti au ales aceasta varianta. "Cum se intampla in cazul oricarui proces de schimbare, oamenii au reactionat in mod diferit, unii au ales implicarea in noul context organizational, iar altii au ales sa se dedice unor noi provocari", spune el.
In cadrul procesului de selectie pentru ocuparea pozitiilor nou create dupa integrare a fost implicata si o companie de consultanta in domeniul resurselor umane, care a derulat procesele de testare si de intervievare a candidatilor.
"Performanta unui manager este data de performanta echipei pe care o coordoneaza." Lucrurile a trebuit sa fie comunicate mereu, clar, tuturor angajatilor, pentru ca "zvonurile nu genereaza niciodata efecte pozitive". "Am descurajat orice incercari de diferentiere intre angajatii MOL si Shell, concentrandu-ne asupra valorilor comune. Angajatii ambelor companii au avut in egala masura ocazia de a aplica pentru noile posturi integrate din cadrul companiei si a fost implementat un sistem unitar de remunerare."
Dusmanul nevazut in cazul tuturor proceselor de fuziuni si achizitii este rezistenta angajatilor la schimbare. "Au existat persoane care spuneau 'de ce ar fi nevoie sa schimbam asta, cand a mers foarte bine in trecut', dar pe parcurs si-au dat seama ca schimbarea era necesara pentru ca era vorba de un context diferit. Clarificarea responsabilitatilor pe care le presupuneau posturile a fost primul pas".
MOL Romania a implementat un sistem de management al performantei, atat la nivel individual, cat si organizational. Mai mult decat atat, la sfarsitul anului trecut, toti angajatii au participat la un exercitiu de identificare a valorilor definitorii pentru companie, iar in prezent se lucreaza la adoptarea unor norme de conduita corespunzatoare acestor valori. "Ne concentram pe aspectele de profunzime ale culturii organizationale, prin folosirea unui instrument de diagnoza organizationala, care indica directiile de actiune pentru manageri. Ne concentram in prezent asupra crearii si consolidarii unei culturi a performantei, a feedback-ului si a recunoasterii rezultatelor."
La aproape trei ani de la semnarea acordului de preluare a celor 60 de benzinarii Shell, country chairman-ul MOL Romania spune ca in astfel de situatii "este esential sa iti mentii angajamentele asumate".
Dupa ce a pus punct integrarii, grupul maghiar se orienteaza din nou spre piata, anuntand recent ca recent ca va investi in acest an 20 mil. euro pentru extinderea retelei de benzinarii cu peste 10 unitati. In urma achizitiei benzinariilor Shell, grupul ungar a ajuns sa detina peste 130 de benzinarii, insa reteaua operata de MOL s-a redus in ultimul trimestru al lui 2006 cu 19 statii, in urma unui schimb de benzinarii cu Petrom, detinuta de grupul austriac OMV.
In prezent, MOL are 124 de unitati de distributie a carburantilor. Pe piata benzinariilor, principalii competitori ai MOL sunt Petrom, rusii de la Lukoil si grupul Rompetrol.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
