"Castigatorii de maine vor fi cei care reusesc sa isi ajustezein perioada dificila resursele si modul in care finanteaza acesteresurse astfel incat atunci cand cresterea se va relua sa fie inpozitia de a oferi ceea ce piata poate cumpara la acel moment.Companiile trebuie sa identifice operatiunile pe care nu si le maipot permite. Si nu au voie sa piarda resurse umane strategice. Astaeste esential. Orice altceva se mai reface. Cu resursa umanastrategica este mai greu", a spus Manolescu intr-un interviuacordat ZF.
BDO Romania are 11 parteneri si anul trecut a inregistrat ocifra de afaceri in crestere cu 10% fata de nivelul din 2008, de 10mil. dolari (7 mil. euro). De la sfarsitul anului 2009, BDO Romanias-a alaturat celorlalte firme BDO care au adoptat o denumirecomerciala unica "BDO". Una dintre consecintele noii strategii esteca Romania va reprezenta la nivel european structura regionala dincare face parte si care cuprinde Bulgaria, Croatia, Grecia, Turcia,Serbia si Slovenia.
Seful BDO crede ca se vor dovedi performante firmele care atatin perioada de declin economic, cat si dupa reluarea cresteriiinteleg corect tendintele care se manifesta pe piata pe careopereaza si reusesc sa ajusteze structura si volumul de operarefara a pierde resurse strategice si mentinand relatiile cupartenerii de afaceri prin redefinirea conditiilor comerciale panala limita la care relatia are sens economic.
O prima analiza critica si introspectiva a organizatieipresupune identificarea produselor si serviciilor pe care firmapoate sa le ofere, la un pret la care piata este dispusa saplateasca si in volumul la care este dispusa sa le achizitioneze.Iar prioritatile trebuie setate pentru fiecare organizatie in partein functie de specificul ei, al pietei, al dimensiunii, alstadiului de dezvoltare, in opinia sefului BDO.
Decizii tarzii
Manolescu sustine ca luarea deciziilor adecvate situatiei decriza, chiar si in companiile private, a fost usor intarziata,executivii din unele companii facand greseala sa astepte vremurimai bune, tergiversand astfel luarea unor masuri rapide si ferme derestructurare.
"Cred ca o prima greseala a fost la nivel de perceptie, deevaluare a puterii «furtunii» care vine. Poate si inertia faptuluica dupa zece ani de crestere economica este greu sa zici: oare safie chiar atat de greu, de rau dintr-odata. Sunt lucruri umane panala urma."
O alta greseala a fost "copierea" masurilor anticriza luate dealte organizatii, a unor retete, "niste top 3/5/10 masuri", fara arealiza o analiza a efectelor asupra propriei companii.
"Eu cred ca fiecare organizatie este distincta si asta estemotivul pentru care, desi cred ca este bine sa ne informam, sa fimeducati, sa invatam din experienta, atunci cand este sa luamdecizii trebuie sa ne uitam foarte bine la pacient. Asa cum inmedicina nu exista boli, ci exista pacienti, asa si aici."
Lipsa de atentie in domeniul managementului lichiditatilor, carepoate avea consecinte dramatice in aceasta perioada, este o altagreseala comuna executivilor din companii.
"Noi venim dintr-o vreme in care banii erau extrem de ieftini side accesibili. Cand banii sunt ieftini si accesibili nu prea mai auvaloare si atunci ii iau si ii mobilizez in tot felul de lucruri,fie ca imi trebuie sau nu. Si mizez pe faptul ca dupa ce i-amimobilizat ma duc sa dorm un an si cand ma intorc in anul urmatorla treaba voi constata o crestere de 25%, pe piata imobiliara deexemplu. Fara niciun fel de problema. De ce? Pentru ca banii nuaveau valoare, erau peste tot, erau accesibili. Astazi m-am trezit,am ajuns intr-o zona in care banii sunt scumpi, rari, greuaccesibili, iar in momentul in care ma uit in structura activelormele constat ca am imobilizate resurse semnificative in zonanoncurenta. Asta face ca structura activelor pe care o am eu acumdin punctul de vedere al lichiditatii sa nu fie potrivita cunevoile core businessului pe care eu il am astazi. Nu pot finantacore businessul de astazi cu terenul pe care l-am cumparatieri."
Manolescu apreciaza ca este foarte greu astazi sa ajungi la ostructura, din punctul de vedere al lichiditatii activelor, care safie adecvata businessului, managementul acestor active fiind ochestiune foarte importanta.
In acest context, seful BDO a amintit de lipsa de decizie, decuraj in a decide transformarea din zona nelichida in zona lichidala pretul la care poate fi facut acest lucru astazi, adica marcandpierderea.
Sunt mai expuse afacerile romanesti decat businessurilemultinationale pe timp de criza?
"Eu cred ca natura si intensitatea, amplitudinea riscurilor lacare sunt expuse afacerile romanesti in raport cu celemultinationale sunt diferite datorita faptului ca modul in care elesunt administrate este diferit, pntru ca finantarea la omultinationala se face cu siguranta cu un acces mult mai rapid sicu un cost mult mai mic decat finantarea unei afaceri romanesti. Siastazi finantarea este unul dintre cuvintele-cheie."
Pe de alta parte, nu trebuie neglijat nici un anumit nivel decreativitate, de dinamism al intreprizatorilor romani carecunoscand cultura locala pot avea niste avantaje competitive inraport cu entitatile straine.
"Eu cred ca antreprenorul roman are acest avantaj al citirii mairapide, mai corecte a asteptarilor si tendintelor de pe piataromaneasca", a conchis Manolescu.
Contracte pe insolventa
Firma de insolventa din cadrul BDO a fost implicata in dosareprecum cel al K Tech Ultra Pro - in urma cu doi ani cel mai mareretailer IT&C din Romania, al firmei de constructii Mivan Kier- care a construit mallul Liberty Center sau complexul rezidentialNew Town, precum si in dosarul Cuprom.
Unde s-a gresit?
- O prima greseala a fost la nivel de perceptie, de evaluare aputerii "furtunii" care vine. Poate si inertia faptului ca dupazece ani de crestere economica este greu sa zici: oare sa fie chiaratat de greu, de rau dintr-data.
- O alta greseala a fost "copierea" masurilor anticriza luate dealte organizatii, a unor retete,"niste top 3/5/10 masuri", fara arealiza o analiza a efectelor asupra propriei companii.
- Lipsa de atentie in domeniul managementului lichiditatilor,care poate avea consecinte dramatice in aceasta perioada, este oalta greseala comuna executivilor din companii.
- Cand banii sunt ieftini si accesibili nu prea mai au valoare siatunci ii iau si ii mobilizez in tot felul de lucruri, fie ca imitrebuie sau nu. Si mizez pe faptul ca dupa ce i-am imobilizat maduc sa dorm un an si cand ma intorc in anul urmator la treaba voiconstata o crestere de 25%, pe piata imobiliara de exemplu.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
