Firmele care au terminat de făcut restructurări încearcă să-şifidelizeze angajaţii prin tot felul de beneficii incluse înpachetele salariale, pentru a le arăta angajaţilor că "nu-i lasădin mână", deşi încă mai au probleme.
"Criza este ca o anxietate într-o companie, în care tensiunilecresc. Dacă e ceva care trebuie făcut acum, este să le arăţiangajaţilor că sunt utili. Programele de MBA şi de training suntprefabricatele de motivare ale companiilor mari făcute cu dedicaţiepentru angajaţi, prin care le spun: «Am nevoie de voi»", este depărere psihologul Bogdan Lucaciu.
Una dintre cele mai râvnite recompense pe care companiile leoferă angajaţilor din manangement este finanţarea (integrală sauparţială) a programelor de MBA. Cele mai apreciate sunt însăşcolile de afaceri din străinătate, care oferă posibilitateaaccederii mai uşoare către un nivel de top management. De regulă,toţi absolvenţii de programe de Executive MBA din cadrul IEBusiness School din Spania, aflată pe locul 6 în lume în topul MBArealizat în acest an de publicaţia Financial Times, se întorc sălucreze în aceeaşi companie, pentru că angajatorii le plătescintegral programul. În cazul programelor de MBA însă, numai otreime din absolvenţii români se întorc să lucreze la acelaşiangajator, restul optând spre alte companii din Europa sau spreantreprenoriat.
"Avem 16 absolvenţi români ai programului de MBA, însă numaizece dintre cei care au studiat în cadrul şcolii de afaceri s-auîntors să lucreze în România. Ceilalţi fie au rămas să lucreze înSpania, fie s-au dus în alte părţi ale Europei", susţine profesorulde economie Gonzalo Garland, vicepreşedinte al şcolii de afaceri IEBusiness School din Spania.
Un alt motiv pentru care românii pleacă să înveţe în străinătateeste pentru că vor să înveţe la o şcoală bună, dar şi pentru apetrece câţiva ani în unele dintre cele mai frumoase oraşe dinEuropa sau din SUA.
Atunci când se întorc în România, managerii şcolarizaţi la celemai bune şcoli străine se confruntă cu două provocări: salariuloferit nu ajunge la nivelul aşteptărilor lor, iar angajatorii nupar să îi aprecieze mai mult comparativ cu absolvenţii programelorlocale.
"Cred totuşi că angajatorii apreciază, în general, cunoştinţeleangajaţilor care au urmat cursurile unui MBA, pentru că au reuşitsă se specializeze în domenii care nu ţin neapărat de aria lor deactivitate, în sensul că, de exemplu, un inginer este mai bun dupăabsolvire şi la finanţe, resurse umane sau economie şi trebuieapreciat pentru asta. Dacă se întâmplă ca în companie să existeaceeaşi cultură, iar dacă angajatul este nemulţumit, poate este maibine să nu se întoarcă la acelaşi angajator", mai spune Garland. Ela mai precizat că, spre deosebire de angajatorii din China sau dinIndia, care nu pun foarte mult accentul pe experienţainternaţională a angajaţilor, companiile europene (mai ales celebritanice) îşi recrutează candidaţii în funcţie de experienţa pecare aceştia o au în mai multe ţări.
"Există câteva diferenţe şi în ceea ce priveşte caracteristicile«naţionale» ale studenţilor, pentru că sistemele educaţionale suntdiferite. Sunt unele ţări unde studenţii învaţă să participe activla discuţii în cadrul cursurilor, pe când în altele ei suntînvăţaţi doar să-i asculte pe profesori, pentru că îi respectă atâtde mult, încât se feresc să le adreseze întrebari, cum este cazulţărilor asiatice", mai spune Garland.
Daniel Catană, absolvent al unui program de MBA în SUA, a reuşitsă obţină o bursă la universitatea de stat din Ohio, care i-aacoperit taxele de şcolarizare, precum şi cele de cazare, masă sautransport. Înainte de a aplica pentru o bursă la programul de MBA,el a lucrat la Registrul Comerţului, în cadrul Ministerului deJustiţie, unde se ocupa de analize despre investiţiile străine înRomânia şi date legate de noile înmatriculări de firme.
"Am ales SUA pentru că întotdeauna mi-am dorit să urmez o şcoalăbună şi am fost dezamăgit de calitatea umană a profesorilor şi amodului de predare din România. În plus, în anul 2000, când amînceput să mă documentez despre programele de MBA, oportunităţilede studiu în Europa erau mai limitate decât în prezent", susţineCatană.
În prezent, el este consultant în management la o companie deconsultanţă de pe piaţa locală.
"Nu m-am întors la minister după finalizarea studiilor, pentrucă îmi doream să lucrez în mediul privat, deşi managerii pe care îiaveam în minister erau mult mai buni decât unii pe care aveam să-icunosc ulterior din mediul privat", mai spune Catană.
Managerii, printre singurii angajaţi care mai sunttrimişi la training
O altă metodă prin care companiile şi-au recompensat angajaţiimai ales în ultimii ani, metodă prin care au şi sporitproductivitatea acestora în companie, a reprezentat-o programele detraining. Specialiştii avertizează însă că valoarea adusă de unprogram de training în companie se poate observa după ce cursurileau avut loc, însă reuşita acestora depinde foarte mult nu numai deangajat, ci şi de angajator.
"O calitate slabă a procesului de asistenţă în implementare, dedupă trainingul din sală, sau mai rău - inexistenţa acestuia, faceca de multe ori bugetele investite în trainingul din sală să fiebani aruncaţi pur şi simplu pe fereastră. Sunt unii decidenţi careînţeleg asta şi investesc mult timp alături de noi, pentru aconstrui un proces coerent de lucru şi relevant pentru priorităţileşi contextul de business al companiei pe care o conduc", susţineViorel Panaite, managing partner în cadrul firmei de training şiconsultanţă în dezvoltare organizaţională Human Invest, unul dintrecei mai mari jucători de pe piaţă.
De regulă, la sesiunile de training participă atât angajaţiaflaţi în poziţii de conducere (middle şi top manageri), cât şiangajaţii performanţi - high potentials - din poziţii deexecuţie.
"Odată cu 2009 însă am observat o scădere a numărului de«high-potentials» sau specialişti care participau la trainingurilenoastre. Acest lucru se datorează în mare parte bugetelor mai micipe care companiile le-au avut la dispoziţie pentru pregătireaangajaţilor. S- a schimbat strategia de training a organizaţiilor,majoritatea orientându-se catre angajaţii aflaţi în poziţii deconducere, aceştia urmând să aibă rolul de a menţineproductivitatea şi eficienţa angajaţilor şi să ofere direcţie", maispune Panaite. El a mai precizat că totuşi companiile vor reveni înurmătorii doi ani la instruirea angajaţilor cu potenţial, ridicatîntrucât acest lucru este necesar pentru creştereabusinessului.
"Am investit ani în şir în training fără niciunrezultat"
Criza a schimbat puţin strategia de resurse umane a companiilor,care şi-au dimensionat altfel bugetele şi se uită mai atent la ceangajaţi mai trimit la programe de training.
"Întâlnim foarte puţine situaţii în care oamenii care vin la uncurs n-ar trebui să fie acolo. Poate în alţi ani erau mai frecventeastfel de întâmplări, dar mai ales în ultimele 12 lunitrainingurile pe care le-am susţinut au fost bine potrivite cunevoile şi aşteptările participanţilor", spune Octavian Pantiş,managing director al firmei de training TMI România, un alt jucătorimportant de pe piaţă. Există două surse de training: una estereprezentată de rezultatele evaluării angajaţilor, din care sepoate descoperi ce nevoi de instruire au nevoie angajaţii şi unaprovenită de pe urma problemelor înregistrate de companie, care arenevoie de o schimbare a modului de lucru.
"Întrebarea este dacă managerii pe care-i avem ştiu să iniţiezeşi să gestioneze schimbări delicate. Au ştiut ani la rând săangajeze, să dea de lucru tuturor şi să împartă bonusuri. Acum aude restructurat şi de optimizat şi întrebarea este dacă ştiu săconducă echipe în astfel de vremuri, în care nu prea mai aubonusuri de dat şi în care trebuie chiar să reducă număruloamenilor", mai spune Pantiş.
Nu doar angajaţii sunt vinovaţi dacă trainingul la care auparticipat nu a avut rezultatele scontate, ci şi top managmenetul,managerul direct sau chiar cultura companiei. Trainerii spun căexistă cazuri în care participanţii pleacă entuziasmaţi de lacursul la care au participat, dar odată ajunşi la locul de muncă nupot pune în aplicare ce au învăţat din cauză că nu suntajutaţi.
"Am fost foarte surprins să primesc următoarea observaţie extremde sinceră, din partea unui director executiv al unei firme dedistribuţie: «Ştii Viorel, după ani în şir în care am investitmulţi bani în training, CEO-ul (care este unul dintre acţionari) avenit la mine şi mi-a spus - Nu văd niciun rezultat! Am stat lamasă, am analizat, iar concluzia a fost - problema este la noi!Ne-am dat amândoi seama că nu am ştiut ce să facem odată sesiuniledin sală încheiate - sau făceam prost!»", adaugă Panaite.Indiferent de cât de bun e trainerul sau programul de training,dacă angajaţii nu sunt ajutaţi de companie să valorificerezultatele programului, atunci efectele nu vor fi cele scontate.Ce se întâmplă dacă angajatul îşi dă seama că a fost la un trainingcare s-a dovedit a fi ineficient?
"Cel mai frecvent lucru pe care îl observăm este frustrareaangajaţilor că după un curs nu se mai întamplă nimic. Ba chiar maimult, observă cum procesele de business şi cultura organizaţieidescurajează implicit sau explicit procesele de învăţare! De ce unangajat ar mai dori să facă eforturi de îmbunătăţire dacă chiar ceicare au plătit pentru asta arată lipsă de responsabilitate pentruinvestiţie şi nu încurajează punerea în practică a celorînvăţate?", mai spune Panaite.
Abonament la sală, laptop, maşină sau chiar "inel deonoare" - beneficiile pentru angajaţii din vânzări
Echipele de vânzări, formate din angajaţi recunoscuţi pentru căaduc venituri în companie, au văzut în ultimii doi ani cumbonusurile li s-au înjumătăţit, odată ce targetele stabilite laînceput de an nu au mai putut fi atinse. Cu toate acestea, existăîncă angajatori care îşi răsplătesc angajaţii din vânzări şi prinalte metode, cum ar fi organizarea de concursuri interne sau prinoferirea de beneficii suplimentare la pachetele salariale.
În cadrul gigantului american PepsiCo, care activează în Româniaprin două companii - Star Foods şi Pepsi Americas (fostulîmbuteliator Quadrant Amroq Beverages), care în acest moment suntîn proces de fuziune - sunt organizate o serie de programespecifice de recunoaştere a performanţelor dedicate mai alesreprezentanţilor din vânzări.
"Inelul de Onoare (President's Ring of Honor) îşi propunerecunoaşterea celor mai buni dintre cei mai buni din echipa globalăde vânzări. În fiecare an, aproximativ 300 de angajaţi din vânzăridin toată lumea câştigă această distincţie şi călătoresc la NewYork alături de familie, unde sunt premiaţi direct de Indra Nooyi,CEO al PepsiCo", spune Anda Drilea, directorul de resurse umane alPepsiCo. Până în prezent, 14 angajaţi români au primit aceastădistincţie, 5 din zona de snacks-uri şi 9 din diviza de băuturi. Înfuncţie de performanţă, de contribuţia adusă la creştereavânzărilor pe o perioadă de 2- 3 ani, de relaţiile angajatului cuclienţii, cu managerii şi cu colegii, conducerea PepsiCo propunecâte un candidat pe fiecare divizie pentru acest concurs.
În prezent, în cadrul PepsiCo România lucrează 2.000 deangajaţi, din care 650 activează în zona de vânzări.
"Pentru poziţiile din vânzări, pachetele de bază cuprindobligatoriu maşină de serviciu şi telefonul mobil, acestea fiindfolositoare angajaţilor care îşi petrec majoritatea timpului delucru pe teren. Pentru susţinerea şi încurajarea performanţelordeosebite există anumite programe de recunoaştere atât la nivellocal, cât şi programe regionale sau globale", mai spuneDrilea.
Cele mai mari pachete salariale le primesc însă angajaţii dinvânzări din zona farma, unde salariul fix al unui agent de vânzărieste între 700 şi 1.000 de euro net, la care se adaugă bonusurilunare cuprinse între 200 şi 400 de euro, spun recruiterii.
"Pe lângă beneficiile materiale există şi alte beneficii cum arfi: maşină, laptop, telefon şi alte beneficii în funcţie de firmă -tichete, asigurare medicală sau abonament la sala de fitness",susţine Cristina Szabo, specialist în resurse umane în cadrulfirmei de recrutare Manpower.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
