Imbuteliatorul Pepsi din Romania a lansat un concurs prin care angajatii care realizeaza proiecte aproape imposibile pot castiga un premiu de 30.000 $.
Firmele abia daca reusesc sa utilizeze jumatate din energia si creativitatea angajatilor, afirma specialistii in resurse umane. Chiar daca la inceput un angajat pare hotarat sa darame muntii in compania care l-a recrutat, cu timpul, rutina, lipsa motivarii ii scad apetitul pentru performanta. Sentimentul ca "oricum nu se vede, orice as face", taie orice elan. Ce poate face top managementul pentru a-i face pe angajati sa se autodepaseasca in permanenta si sa simta ca munca lor are o contributie importanta la rezultatele firmei?
Compania Quadrant Amroq Beverages (QAB), imbuteliatorul si distribuitorul bauturilor marca Pepsi pentru piata romaneasca si Moldova, a inventat un program cat se poate de neobisnuit care-i tine pe angajati in priza, ca la o olimpiada.
In urma cu trei ani, compania a lansat competitia "Proiecte Nerezonabile", care, spun managerii de resurse umane, a crescut puternic implicarea tuturor celor din firma.
Un proiect "nerezonabil" poate fi propus de orice angajat in departamentul in care lucreaza si inseamna gasirea unei modalitati de crestere puternica a eficientei prin utilizarea unor resurse minime. Daca reuseste sa implementeze proiectul, echipa sau echipele castigatoare primesc nici mai mult nici mai putin decat un 1 miliard de lei vechi (30.000 de dolari).
"Cele mai multe proiecte au venit pana acum din vanzari. Erau proiecte de genul "vreau sa dublez distributia numerica in zona" sau "vreau sa am cea mai buna satisfactie a clientilor pe aceasta regiune", spune Anca Podoleanu, directorul de resurse umane al companiei.
"Dar au participat si chiar au castigat si proiecte din alte departamente - de la achizitii sau chiar de la productie. De exemplu, la productie, proiectul a constat in introducerea pe linia de productie a unor senzori de tip microcip care sa detecteze eventualele probleme care apar pe linie. Sau alta echipa a avut un proiect prin care a eficientizat procesul de fabricare al siropului din care se fabrica sucul", explica ea.
Reprezentantii companiei spun ca acest program a avut o contributie importanta la rezultatele financiare ale companiei. De altfel, vanzarile QAB au inregistrat, in ultimii ani, cresteri peste media pietei. Pe primele noua luni ale acestui an, cifra de afaceri a crescut cu peste 60%, potrivit datelor publicate de companie. Estimata la 500 de milioane de euro pe an, piata bauturilor racoritoare din Romania este extrem de competitiva, iar principalul rival al QAB este Coca-Cola HBC Romania, imbuteliatorul marcilor The Coca-Cola Company.
"Intr-un an sunt implementate in medie 10-12 proiecte. Unele dintre ele realizeaza obiectivele propuse in proportie de 70%, altele pierd premiul la cateva procente. Insa, chiar daca nu castiga premiul, ele au un impact asupra eficientei companiei", spune directorul de resurse umane.
"Prin acest proiect s-au realizat economii de milioane de dolari", spune Alina Ionescu, director de achizitii al companiei QAB, care este unul din castigatorii de anul trecut al premiului.
"Proiectul nostru s-a numit ÃBalanta ZeroÃ. Obiectivul a fost ca orice crestere valorica a preturilor la anumite materii prime sa fie compensata de o scadere similara la alte materii prime, astfel incat cheltuielile cu materiile prime sa ramana constante in 2004 fata de 2003", explica ea. Programul a fost considerat drept nerezonabil si pentru ca pe parcursul anului 2004 erau asteptate cresteri semnificative ale preturilor la materii prime, datorate in principal scumpirii petrolului.
"Acest lucru ne-a provocat foarte mult sa gasim solutii. Au fost negocieri foarte dure cu furnizorii, renegocieri trimestriale si chiar lunare. A trebuit chiar sa schimbam unii furnizori, ceea ce nu este usor, pentru ca trebuie sa-i gasesti pe aceia care iti asigura mentinerea nivelului de calitate", povesteste ea. Departamentul de achizitii nu a solicitat resurse pentru punerea in practica a proiectului, iar la final, premiul a fost impartit de cei patru membri ai echipei.
La o editie a concursului pot castiga mai multe proiecte, astfel ca in 2002, concursul a avut un singur castigator, in 2003, a avut doi castigatori, iar in 2004 au fost trei. In cazul in care sunt mai multe echipe castigatoare, premiul se imparte in mod egal la toate echipele care au castigat.
In 2002, premiul de 30.000 de dolari a fost castigat de o echipa de doua persoane - Alex Cismas si Nicoleta Avram - si a avut ca obiectiv cresterea cu 25% a vanzarilor in orasul Timisoara. Resursele solicitate pentru implementarea acestui proiect au fost o echipa de cinci merchandiseri.
Nelu Bucur, director de vanzari pentru zona Bucurestiului, a participat in 2004 cu un proiect care isi propunea imbunatatirea gradului de satisfactie a clientilor. "QAB comanda anual de la firma de cercetare de piata Daedalus un studiu de piata care masoara nivelul de satisfactie al clientilor. De exemplu, eficienta reprezentantilor de vanzari ai QAB este masurata dupa opt criterii - punctualitate, profesionalism si altele. Tot dupa opt criterii se masoara si satisfactia fata de conditiile de livrare", explica Bucur. "Noi ne-am propus ca intr-un an sa ajungem inaintea concurentei la toate aceste criterii si am reusit", spune el. Proiectul a fost considerat nerezonabil, pentru ca inainte de implementarea lui, QAB era in urma concurentei la peste jumatate din aceste criterii.
Premiul partial din 2004 a fost impartit de Bucur cu toata echipa sa de vanzari, care include 90 de angajati, ceea ce a insemnat 5 milioane de lei vechi (130 de euro) pentru fiecare persoana. "Am antrenat toata echipa in acest proiect. Am stat de vorba cu toti, cu soferii, cu reprezentantii de vanzari", spune Bucur, care mai participase la concurs si in 2003, cand a pierdut insa la cateva procente diferenta.
Anul acesta el s-a inscris din nou cu alte doua proiecte. "Primul are ca scop o crestere cu 10% a distributiei numerice in Bucuresti, adica a numarului de magazine in care sunt prezente produsele noastre. Al doilea proiect are ca obiectiv o crestere cu 14% a vanzarilor cu conditia ca facturile neincasate la un termen de 45 de zile sa reprezinte mai putin de 2% din totalul facturilor", explica el.
La acest program poate participa practic orice angajat. Fiecare participant propune un proiect de crestere a eficientei in departa-mentul in care lucreaza pentru care poate solicita alocarea unor resurse - fie resurse umane, fie resurse financiare. "Trebuie insa sa fie un proiect intr-adevar nerezonabil, adica la prima aparitie sa para aproape imposibil de realizat", mai spune Anca Podoleanu, de la resurse umane. Proiectele se depun in primul trimestru al fiecarui an si se desfasoara in decursul unui an. "Toate proiectele depuse sunt mai intai analizate de catre seful direct al angajatului, iar cele care trec de aceasta etapa se duc direct la CEO-ul companiei, care le analizeaza si ia decizia care dintre ele vor fi implementate", explica ea. Dupa ce sunt acceptate, se acorda finantarea si echipa incepe sa puna in practica acest proiect.
Obiectivele proiectului trebuie sa fie masurabile. Pentru asta se folosesc rapoartele interne ale companiei, rapoarte despre satisfacerea clientilor realizate de companiile de cercetare de piata si performanta tehnologiilor (daca este vorba despre implementarea unui proiect in productie). Totodata, orice proiect de eficientizare a activitatii trebuie sa mentina neschimbata calitatea produselor. "PepsiCo International isi trimite periodic reprezentanti in Romania, care iau mostre de bauturi din magazine, dupa care le duc in Irlanda si le testeaza in laborator. Daca nu sunt respectate foarte strict toate standardele PepsiCo, atunci com-pania retrage licenta", explica Anca Podoleanu.
Dupa incheierea unui an, in care fiecare echipa implementeaza proiectele, acestea sunt prezentate la conferinta anuala, unde participa toti angajatii firmei. "Echipele castigatoare primesc cate un cec imens pe care este scrisa suma castigata. Se fac filme cu realizarile lor astfel incat sa fie cunoscute de toti colegii", spune Anca Podoleanu.
Pe de alta parte, odata implementat un proiect intr-un departament, se creeaza si niste standarde, iar dupa incheierea concursului angajatii tind sa le pastreze.
"De exemplu, intr-un an a participat la acest concurs o echipa din vanzari care a solicitat pentru implementarea planului o echipa de merchandiseri (persoane care se ocupa cu aranjarea produselor pe raft in incinta magazinului - n. red.). Pentru ca proiectul a avut un rezultat foarte bun, dupa finalizarea concursului s-a infiintat o divizie de merchandising care acum are peste 100 de angajati", spune Anca Podoleanu. "Asta in timp ce tendinta pe piata este de a externaliza serviciile de merchandising", adauga ea. georgiana.stavarache@zf.ro
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
