Ambalajul vinde marfa. Oare? Dincolo de oamenii de vanzari foarte bine pregatiti, de campanii de marketing sau reclame de succes, ceea ce vinde pana la urma un produs este pretul si calitatea. Iar cea mai buna modalitate de obtinere a unui pret bun este reducerea pe cat posibil a costurilor de productie. Turcii de la Arctic au priceput de mult acest fapt, asa incat au adus in Romania un sistem de management al productiei inventat de japonezi.
Japonezii de la Toyota a urcat an de an in clasamentul celor mai mari producatori de automobile din lume, ajungand sa vanda aproape la fel de multe masini precum al doilea jucator de pe piata mondiala, gigantul american Ford. Reteta aplicata a fost simpla, elementul cheie in dezvoltare fiind nu marketingul sau diviziile de vanzari, ci mai degraba accentul pus pe partea de dezvoltare.
Inovatiile aduse in ceea ce priveste sistemele de management al productiei, flexibilitatea in introducerea unor noi tehnologii si mai ales abilitatea de a atinge cote ale productivitatii pe angajat cu mult peste cele ale competitorilor a facut ca Toyota si in general companiile nipone sa transforme lipsa de resurse naturale a tarii intr-un avantaj.
Constienti ca singura varianta de a lupta cu japonezii este aplicarea acelorasi metode de organizare a productiei, producatorii americani si europeni au inceput usor, usor sa "cumpere" tehnologie de la japonezi.
Schema incepe sa fie urmata si de companiile romanesti, care sunt inca mult in urma concurentilor din Europa Centrala sau de Vest, ca sa nu mai vorbim de cei din Japonia.
"Am inceput de anul trecut sa aplicam un sistem modern de management al productiei - TPM (Total Productive Management - Mentenanta Total Productiva), sistem pe care il aplicam deja din anul 1997 si in alte fabrici ale grupului Arcelik", spune Oguzhan Ozturk, directorul general al Arctic.
Implementarea sistemului a permis deja producatorului roman sa isi diminueze anul trecut costurile cu aproape jumatate de milion de euro, valoarea urmand sa creasca treptat in anii urmatori pana la 1,5 milioane de euro anual.
Logica si eficienta in fluxul de productie
Introducerea unui sistem de management al productiei nu inseamna neaparat schimbarea propriu-zisa a ordinii diferitelor ma-sini in fluxul de productie, ci mai degraba ordonarea intr-o succesiune logica si mai ales eficienta a operatiilor.
"Nu am facut retehnologizari ca urmare a introducerii TPM. Masinile sunt tot aceleasi, fluxul de productie este tot acelasi, TPM este de fapt umbrela sub care este optimizata productia", explica Ozturk.
Practic, spune el, fiecare angajat Arctic are responsa-bilitati sporite.
"Inainte de aplicarea sistemului TPM, masinile de pe linia de transfer, spre exemplu, trebuia stopate la anumite intervale de timp pentru mentenanta. Cei care le operau erau nevoiti sa opreasca masinile pentru mentenanta, apelau la personalul specializat. Mai mult, masinile trebuia oprite si cand cei care le operau verificau dimensiunile si forma produselor rezultate in urma operatiilor pe care le realiza masina (partile laterale ale aparatelor frigorifice), pentru corectarea anumitor variatii. In prezent, aplicarea unui plan de mentenanta preventiva pentru aceste masini, dublata de pregatirea suplimentara a personalului care le opereaza si aplicarea unor sugestii venite tocmai din partea lor au permis cresterea numarului de subansamble realizate pe postul de lucru, de la 800 de unitati pe schimb la 1.200 de unitati pe schimb", explica Ozturk.
Schema este aceeasi pentru toate fazele de la nivelul fluxului de fabricatie. Faptul ca muncitorii stiu sa schimbe singuri uleiul de la masina cu care lucreaza sau sa o repare in caz ca se opreste va determina in primii trei ani de aplicare a sistemului TPM o crestere a productivitatii cu 50%.
In mod practic, spune seful Arctic, angajatii implicati in mod direct in procesul de productie sunt instruiti cu privire la modul de functionare a masinii lor si pot efectua operatiile uzuale fara a mai astepta interventia echipei de intretinere. Se reduc astfel timpii morti in functionarea utilajului, ceea ce se traduce intr-o crestere evidenta a productivitatii.
Un televizor color pentru o idee buna
Un sistem modern de management al productiei implica o crestere a responsabilitatilor si a implicarii personalului. "Pentru o productivitate ridicata nu este de ajuns ca oamenii sa vina la serviciu. Este nevoie de mult mai mult decat simpla prezenta fizica a angajatilor; este foarte important ca oamenii sa se implice in ceea ce fac, sa incerce tot timpul sa se gandeasca si sa gaseasca variante de imbunatatire a modului cum se desfasoara productia", adauga Ozturk. Pas cu pas, daca fiecare post de munca este mai productiv, atunci productivitatea totala a companiei este mai ridicata.
Si care alta metoda de implicare a angajatilor merge mai bine decat recompensele?
"Am aplicat aceasta metoda in cadrul fabricii de la Gaesti si am fost surprinsi de cat de receptivi au fost angajatii. Am instituit un sistem de recompense bazat pe punctaje, premierile facandu-se la anumite intervale in functie de numarul de puncte acumulat de respectivul angajat."
Recompensele sunt televizoare color cu diagonala mare, calculatoare personale sau alte aparate electronice.
Cum se aduna punctele?
"Pentru orice sugestie de imbunatatire a modului de desfasurare a lucrului (care este scrisa pe un cartonas si depozitata in locuri special amenajate), fiecare angajat primeste un punct. Pentru gasirea unei solutii la acea sugestie sau problema, un angajat primeste insa zece puncte. Puncte se castiga si prin participarea la un anumit numar de ore de traininguri si mai ales prin ceea ce noi numim "trainingul de un minut". Altfel spus, pentru a primi o anumita bonificatie, un angajat poate impartasi altuia din experienta sa practica de la postul de munca", precizeaza Ozturk.
Nu este de mirare astfel ca angajatii de la Gaesti s-au obisnuit cu termeni japonezi precum "kaizen" sau "poka yoke".
Daca primul desemneaza un proces continuu de imbunatatire, cel de-al doilea termen reprezinta obiectivul anuntat de managerii turci la implementarea sistemului TPM si anume, "zero accidente, zero defecte si zero greseli", ceea ce in final va conduce la "zero pierderi".
O problema? O rezolva Kobetsu Kaizen
"In prima faza au fost realizate la Gaesti mai multe Kobetsu Kaizen, adica echipe de 6-8 oameni, atat experti cat si lucratori, printre care sefi de departamente, care s-au concentrat asupra unor anumite probleme si au invatat ce trebuie facut pentru a asculta si intelege modalitatile prin care se pot rezolva anumite probleme. Ulterior sefii de departamente au organizat Kaizen pentru probleme punctuale in cadrul departamentelor lor", adauga Ozturk.
Kaizen-urile, alaturi de sistemele poka yoke (care sunt astfel dezvoltate incat sa nu permita greseli umane) au ajutat deja producatorul roman sa treaca cu bine de primul test reprezentat de venirea japonezilor Japan Institute of Plant Maintenance, cei care au dezvoltat conceptul TPM.
Inovatia tehnologica nu mai e de ajuns
Inca de la lansarea sa in anul 1908, modelul de masina care l-a facut celebru pe americanul Henry Ford, Model T, avea un pret mult mai mic decat al concurentilor sai. Ford a inteles atunci ceea ce multi nici nu visau si anume ca introducerea inovatiilor in procesul de productie face de cele mai multe ori diferenta intre companiile de succes si "restul plutonului". Americanul a cautat alaturi de membrii echipei sale solutii pentru a adapta in industria auto sisteme care isi dovedisera eficienta in alte domenii. Elementele interschimbabile, fluxul continuu de productie, diviziunea muncii si mai ales reducerea costurilor
l-au determinat sa introduca in anul 1913 linia automata de asamblare, in conditiile in care pana atunci masinile erau produse manual. Reducerile de costuri au permis pe de o parte ieftinirea masinilor pana la un nivel la care ceilalti producatori auto l-au declarat "tradator", dar si acordarea unor salarii ridicate angajatilor, care ajunsesera chiar ei sa cumpere masinile pe care le produceau. Dupa al doilea razboi mondial, concurenta dintre marile corporatii a facut ca mai toate sa ajunga la un nivel tehnologic comparativ, diferentele fiind recuperate (contra cost) in foarte scurt timp. Japonia, unul dintre perdantii celui de-al doilea razboi mondial, a inteles inaintea celorlalti ca inovatiile in productie trebuie dublate si de o eficientizare a organizarii activitatii de productie. Astfel au aparut treptat, mai ales in siderurgie sau industria constructoare de masini sisteme si metode de management al productiei, care vizau cresterea performantei nu prin introducerea unor masini mai performante, ci prin reducerea sau eliminarea timpilor de nefunctionare a masinilor existente. Conceptul de mentenanta a evoluat dramatic pe parcursul ultimelor decenii. Daca in anii '50 mentenanta echipamentelor era facuta doar atunci cand aceste echipamente se stricau, pe parcursul trecerii anilor inginerii au ajuns la concluzia ca este mai bine sa se realizeze o mentenanta periodica (inspectarea, curatarea si reglajul echipamentelor). Aceasta insemna in continuare timpi morti pentru functionarea utilajelor, astfel ca a aparut o noua metoda, mentenanta preventiva. TPM (Total Productive Maintenance) este una dintre ultimele teorii in domeniul mentenantei. Ideea de la baza acestui sistem este automentenanta. Altfel spus, o parte dintre activitatile de mentenanta, cum este cazul celor de reglaj, curatare sau inspectie, este transferata personalului care utilizeaza aceste masini. Angajatii specializati in mentenanta echipamentelor vor fi astfel "descarcati" de anumite sarcini, astfel ca se vor putea concentra in mod special asupra mentenantei preventive.
Care este miza TPM
Din punct de vedere economic - sistemele de management al productiei care pun accentul pe mentenanta, precum TPM, permit cresterea performantei echipamentelor, prin cresterea disponibilitatii si prelungirea duratei de viata a lor. Plusul de productivitate obtinut inseamna implicit si un plus de bani, mai ales ca depasirea termenelor si asa-numita "non-productivitate" (perioadele de nefunctionare a utilajelor) costa foarte mult. Diminuarea sau suprimarea elementelor care produc pierderi inseamna de fapt castiguri. Din punct de vedere uman - personalul, la fel ca si organizatia in ansamblu, are de castigat de pe urma unui sistem precum TPM. Operatorii utilajelor vor avea sarcini imbogatite prin transferul de activitati de mentenanta. Mai mult, personalul participa la definirea obiectivelor si la ameliorarea planului in cadrul grupurilor de munca. Sistemele de recompensare au aici rolul de a creste implicarea personalului.
ionut.bonoiu@zf.ro
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
